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战略人力资源开发与管理 [学习目标] 了解人力资源开发与管理的概念与系统 选好人力资源总监和构建人力资源管理团队 组织设计的责任体系、任务和人力资源管理制度 人力资源预测与规划 员工招聘与录用 员工培训与开发 绩效管理 薪酬与福利制度设计 激励机制与约束机制 一、人力资源开发与管理基础理论 战略人力资源开发与管理的基础理论 人力资源管理的目标是“双目标” 人力资源管理的手段是“双管齐下” 人力资源管理的行为学理论依据是“双通道” 人力资源管理的手段是“双管齐下” HR管理在手段方面是“软硬兼施”： 硬-----制度管理 软-----文化管理 人力资源管理的行为学理论依据是“双通道” 员工自我激励 管理者的外部刺激 人力资源的特点 生物性 能动性 时效性 智力性 再生性 稀缺性 人力资源开发与管理的特点 综合性 系统性 情感性 不确定性 不完善性 矛盾性 人力资源开发与管理的宗旨 重视人的个体差异管理 年龄—年龄不同，心理需求也不同 性别—认知、思维、行为方式的差异 个性（性格、气质、能力） 兴趣爱好—兴趣是成功之母 资历和经验—熟练程度、反应能力 专长—解决问题所依据的手段不同 价值观—动力、标准、调节、定向 文化背景。。。 经验管理、科学管理和文化管理 战略人力资源开发与管理的系统 组织的外部环境 组织内部环境 人力资源管理活动 人力资源管理结果 二、实施战略人力资源管理的关键----选好人力资源总监 深刻理解企业发展战略，熟悉企业业务流程； 有效构建人力资源管理的团队； 全面掌握人力资源管理的实务和技术； 熟悉政府劳动人事政策法规； 善于塑造新型企业文化 独具人力资源专业形象和个人魅力 人力资源管理的专业人才 从高层经理到一线主管缺乏人力资源开发与管理的意识与技能 缺乏接受正规训练有素的人力资源管理人才，大多为半路出家 对人力资源开发与管理部门的投入不足 没有把人力资源管理从事务型管理提升到战略性人力资源管理来认识，从而人力资源部门的地位普遍低下 组建HR专业团队 原有ＨＲ管理人员的学习与提高； 招聘相关专业的本科或研究生； 从社会招揽有一定实践经验的ＨＲ人才； 聘用外部专家顾问做咨询工作； 实现ＨＲ管理人员的更新换代； 二、组织设计与工作分析 组织设计的责任体系 组织设计的基本步骤 工作分析的基本概念 工作分析（job analysis）----是系统地收集、评价和组织有关工作信息的过程，其目的在于了解各项工作的性质、内容、方法、程序和责任，以及该岗位所需技能、经验和知识等任职资格。 工作说明（job description）----是一份提供有关工作任务、职责信息的文件。 工作规范（job specification）----一个员工完成某项工作所必备的基本素质和条件。 职位分类----指将所有的工作岗位即职位，从纵横两个方向上提供能够进行比较的职位结构图，包含职系、职等、职级等三个要素。 人力资源管理制度的内容 人力资源管理部门职责规定 员工招聘与录用制度 员工薪酬管理制度 员工保险福利制度 员工培训与开发制度 员工绩效考核制度 人事异动管理制度 劳动合同与人力资源管理制度 人力资源管理的日常工作制度 三、人力资源规划 人力资源规划的含义 人力资源规划—是指根据企业的战略规划，对企业未来的人力资源需求和供给状况进行分析与预测，采取职务编制、员工招聘、培训开发等手段，制定使人力资源与企业发展相适应的综合性规划。 人力资源规划的作用 为企业人力资源发展建立基础 确保企业发展中的人力资源需求 使人力资源管理活动有序化 提高人力资源的利用效率 人力资源预测与规划是员工招聘与录用的依据 有利于协调人力资源管理工作 使个人行为与组织目标相吻合 准确的人力资源预测与规划有助于降低人力成本 人力资源规划的内容 测算企业的人力需求，建立人力配置的框架 制定人力资源方面有关的重要方针、政策和原则 编制各种计划：职务编制计划、人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、培训开发计划、政策调整计划等 人力资源费用预算（人工成本核算） 人力资源规划的程序 人力需求预测的方法 管理人员判断法 德尔菲法 工作负荷预测法 趋势分析法 生产分析法 人力资源内部供应预测 1.人员配置表 2.职位接替卡 3.人力替换图 4.人力资源信息库 5.马科夫分析矩阵图 人力资源管理信息库 一般个人资料：年龄、性别、民族、婚姻状况、健康状况、教育程度、专业及技术训练记录、工作经历、职称、升迁纪录等。 其它资料如：薪酬、绩效、测验结果、缺勤及纪律纪录、潜能、优点及弱点、职业生涯目标等，乃至个人相关的客户资料、应收应付款等也可以在包括在内。 四、招聘与录用 对招聘在企业发展中的意义认识不足 招聘过程的不规范 招聘管理缺乏