[长江集团业绩考核的回顾与思考.doc

长江集团业绩考核的回顾与思考 实 践 回 顾 1、基本情况 一是加强了组织领导。长航集团的业绩考核是在“九五”期总经理任期目标责任制的基础上改革发展而来。进入“十五”期，集团十分重视经营业绩考核工作，设立了集团总公司绩效考核监控工作小组，成立了经济监督部，下设绩效考核处，为经营业绩考核工作的归口管理部门。长航集团经营业绩考核在总经理领导下具体实施，工作小组由经济监督部牵头，财务部、人力资源部、安全生产部、发展计划部、组干部为成员单位,负责按指标归口管理，对集团所属企业年度、任期考核指标进行测算、审议、下达、跟踪、分析、考核和兑现。 二是完善了考核办法。通过对“九五”期总经理任期目标责任制经验的总结，针对集团效益年年亏损的实际情况，在深入调查研究的基础上，调整了考核导向，改革了考核方式，精简了考核指标，重新制定实施了集团子公司（事业部）、科教卫单位、集团领导班子和总部机关等四个业绩考核办法，考核覆盖了集团所属全部单位，初步形成了集团业绩考核指标体系。考核指标由过去的6大类15个简化为3大类7个。第一类是效益指标，选择了利润总额、净资产收益率、成本费用利润率、收入增长率等四个指标。第二类是资金上缴指标。第三类是安全指标，选择了重大安全责任事故和海损总金额指标。在KPI的选择上，主要突出了经济效益和可持续发展。 三是加大了激励力度。明确了考核指标与子公司工资总额和效益工资、与领导班子成员收入和职务任免实行复合挂钩，并对子公司领导班子实行风险抵押制度。 ——对领导班子的考核：对全面完成考核指标的子公司，风险抵押金全额返还；对未完成考核指标的子公司，风险抵押金按没有完成考核指标所占比例扣减；对超额完成利润并完成资金上缴指标子公司的领导班子，按超额完成利润指标的规定比例进行提成。盈利子公司按超利润指标部分的3%，亏损企业按减亏额的2%，扭亏为盈企业按扭亏部分的2%，盈利部分的3%计算，作为效益年薪标准奖励党政一把手，副职按正职的70%进行奖励。 ——对子公司的考核：将与工资总额挂钩的比例由20%提高到25%，年终凡完成考核指标的子公司，按完成指标所占比例计提25%的工资基数；对未完成考核指标的子公司按没有完成指标所占比例相应扣减工资总额；对超额完成利润指标且完成资金上缴指标的子公司，盈利子公司按超利润指标的50%，亏损子公司按减亏额的30%提取效益工资，但最高不超过工资总额的25%。 四是加强了考核管理。集团总公司根据总体发展战略、五年规划的总体要求和市场发展情况，编制出年度经营目标预算计划，经自我加压和纵横分解，形成集团总公司和各子公司年度业绩考核指标，并以文件形式下达，各子公司执行。同时，还制定了考核工作流程。集团业绩考核工作小组结合月度、季度、年度经济活动分析，严格按照月度跟踪、季度考核、年终兑现的考核程序进行动态考核，每年还对考核指标的完成情况进行审计确认，确保了集团年度经营目标的全面完成。 2、实施效果 2001年～2003年，我们按照考核办法规定对24个子公司进行了严格考核兑现，绝大多数子公司均完成或超额完成了考核指标。实践证明，权威公正的考核组织，简洁配套的考核指标，相对客观的标准标尺度，公开明确的考核程序，奖惩分明的考核兑现，基本适应长航集团管理体制和结构调整不断前进的客观要求，对集团的经营管理起到了积极的促进作用。 ——思想观念得到转变。新的考核制度把业绩作为兑现经营者收入和增加职工效益工资的主要依据，压力和动力并存。在考核制度约束下，经营者的战略观念、市场观念、效益观念、成本观念和发展观念明显增强，高度重视对市场的开发研究和客户关系的处理，由过去盲目追求产量、争投资转到争效益、保安全、降成本上来。争市场，练内功，谋发展的动力明显增强。做优效率，做大效益，做强企业已经成为各级经营者的普遍共识和主要理念。 ——企业管理得到加强。“九五”期为适应市场，长航集团狠抓了内部结构的战略性调整：即退出了长江中下游普通客运经营，实施了干散货运输结构调整，加快了南京油运向海上运输转移的步伐，推进了船舶工业“四统一”管理，实现了水上燃油贸易的合资联营。为巩固改革调整成果，集团对内部管理制度进行了大规模的修订和补充，重点强化了发展战略管理、投资决策管理、财务资金管理、有效成本管理、企业信息化管理、人力资源管理、安全生产管理、经营风险管理和业绩考核管理。通过夯实基础管理和创新管理手段，企业综合管理水平明显提升。 ——经营积极性得到激发。业绩考核由以行政命令为主转到以经济手段为主，由弱激励软约束转到重激励硬约束，由注重短期效益转到注重长远目标与短期效益相结合，由过场考核综合平衡转到跟踪监控规范考核和奖惩分明严格兑现。通过工资约束，较好地解决了过去盲目增加工资成本的问题，职工也认识到工资与效益的同步关系，同时也调动了各级经营者找市场、创效益的积