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工程建设项目经理培训教材 工程项目风险与保险管理 工程建设项目经理培训教材编委会 风险管理在项目管理中的地位与作用 Integration综合（整合职能） 二.什么是风险和如何进行风险管理 ㈠ 风险概念的演变过程 三、工程总承包项目风险管理的程序、内容、方法与技术 （一）项目风险管理的程序 规划风险管理 （1）输入（Input依据） ①事业环境因素: 项目干系人的风险意识和风险承受度. ②组织过程资产: 已有的风险管理资源(如:风险分析方法,工具,应对措施等) ③项目范围说明书: 项目范围、制约因素及初步工作分解结构. ④项目管理计划: 项目进度、费用、沟通等计划. （2）工具和技术（T00lsTechniqus方法） 计划会议 （3）输出（Output成果） 风险管理计划  2、识别风险 对风险进行管理必须先识别风险。 （PMI）对识别风险所下的定义是： 判断那些风险有可能影响到本项目并 记录其特征的过程. 识别风险 （1）输入（依据） ①风险管理计划 ②项目管理计划（进度、费用、质量等计划） ③项目立项时的假设、预测 ④项目文档和历史信息 ⑤事业环境因素,组织过程资产 （2）工具和技术（方法） ①核对表 ②信息收集技术(专家评定法) ③图解技术(风险识别流程图) （3）输出（成果） 风险登记册 包括识别风险过程及风险管理其他过程的成果 (主要是风险一览表或风险清单) 工程项目识别风险常用的方法是：核对表、专家评定 法，风险识别流程图 （1）核对表checklist 通常根据过去已有的经验，对照目前情况进行 逻辑联系，将本项目中可能存在的问题、需要鉴别的 内容、或需要注意的事项，列成表格。以便在实施 过程中进行对照检查，对风险进行识别。核对表是 识别风险最常用的方法。 核对表的编制可有多种形式，主要有以下4种： ① 列出过去项目管理过程中诸多成功与失败的原因，以供借鉴； ② 列出过去在项目实施过程中种种风险出现的原因与经验教训，以作前车之鉴； ③ 列出可能出现的差错、遗漏、缺陷、问题，以供检查对照； ④ 列出需要达到的要求或注意事项，以供核查。（比如在选择或评价分包单位时，判断是否符合要求，选择它是否有风险。） 风险的识别越早越好。因此，核对表应在项目早期编制并随着项目的进展进行调整与完善。 （2）专家评定法Expert judgment 专家评定法又称德尔菲法（Delpi），是50年代由美国著名的咨询机构，蓝德公司（Rand Corporation）提出并使用的。 德尔菲法，实质上是一种专家预测意见分析法。它通过选定与预测分析课题有关的领域的专家。与专家建立直接信函联系。通过信函（通常设计成调查表格或问卷）收集专家的意见，然后加以综合、整理，再反馈给各位专家，再次征求意见。这样反复4~5轮，逐步使专家的意见趋于一致，最后经过评定（打分与统计）获得结论性的意见。 蓝德公司的做法是：所选专家一般为20人左右，专家之间不认识也互不通气，以保证专家意见的独立性和预测的有效性。 3、实施定性风险分析 （PMI）对实施定性风险分析所下的定义是：评估已 识别的风险对项目目标的影响和风险发生的概率的过程。 根据历史经验和统计资料,估计风险发生的概率和对项目目标的影响后果，计算风险值并进行分级排序,以确定对风险处理的优先次序。 国内将风险等级分为: K ,M ,T ,R ,I , 5级. 实施定性风险分析是对识别风险的输出“风险清单”进行初 步（定性）的分级排序。 4、实施定量风险分析 （PMI）对实施定量风险分析所下的定义是：从数量上分析已识别的风险对项目总体目标影响的过程。 定量风险分析的目标是测定、量化风险的概 率及其对项目目标造成的后果，确定可能需要的处理风险的费用，从而甄别出最需要关注的风险。也分析项目总体风险的程度。 这一过程使用诸如蒙特卡洛模拟、决策树分析这 一类的定量分析技术手段。 对投资巨大,影响严重的项目应进行定量风险分析。 定量风险分析是对定性分析后的分级排序进行再排 序。 6、 监控风险 （1）风险监控的对象： ① 风险管理计划与风险应对措施是否已经按计划得 到实施,即监控风险管理计划的执行情况； ② 风险应对措施是否象期望的那样有效，或是否需 要制定新的应对方案,即监控应对措施的有效性; ③ 项目假设是否仍然成立,即监控立项时的假设与预测是否依然成立； ④ 风险是否发生了