项目管理教程..ppt

项目中的风险问题 项目风险来源 经济（融资、成本、地区GDP水平等） 政治（法律法规、审批程序、社区压力等） 市场（客户的成熟度、客户需求变化、市场规范度等） 技术（行业技术更新速度、技术领先程度、技术复杂程度） 管理（管理者素质、员工素质、项目管理程序等） 契约（合同漏洞、违约行为等） 环境（交通运输、物质处理、施工方法等） 自然灾害 项目风险类型 财务风险(Financial Risk) ：超预算风险。 时间风险(Time Risk) ：超出进度安排限度的风险。这种风险比财务风险具有更严重的后果。 设计风险(Design Risk) ：是指由于不能满足项目的技术要求而导致的风险。由于额外的资源将被使用以满足项目的技术性要求，成本溢出将非常巨大。设计风险是三种风险中最大的一种。 项目风险管理的内容 风险 识别 风险应对 计划 风险 控制 风险定性、 定量分析 项目风险管理的内容 风险管理 计划 项目风险是别的内容和方法 风险识别的内容 识别有哪些潜在的风险？ 识别引起风险的主要因素？ 识别风险可能引起的后果？ 风险识别的方法 系统分解法 流程图法 头脑风暴法 情景分析法 六.项目的执行与控制 建立项目执行基准方案 在项目执行之前，必须确定项目基准方案。 内容上，基准方案就是正式由项目各主管部门批准的全部项目计划(project plan)。 按照基准方案的实施就是项目的执行过程； 对其与实际情况的比较分析，必要时重新修改项目计划的过程就是项目控制。 由此可见，基准方案的确定可以说是项目是否进入执行和过程控制过程的标志。这再一次表明了为使项目过程管理受控，拥有一个操作性强的项目计划确实至关重要。 项目沟通的建立以及信息发布 非正式沟通 例如口头指示、电话通知或无授权的书面证明 进展报告（项目简报） 执行总体情况概述；工作范围完成、进度执行、费用开支等方面的情况介绍；遇到的问题和可能的风险；人力使用状况的评估；下一阶段要达到的目标或完成工作的描述。 小组会议 任务组内、项目组内、与客户等三个层次 与客户沟通 决算报告 项目控制的箴言 有效率的项目能控制变动，没效率的项目则被变动控制 不要问：在执行中有变化吗？ 应该问：所发生的变化是否在我们可接受的范围内？ 项目如何控制？ 委派专人负责有关项目变更的沟通； 确认项目变更唯一的批准授权人及相关责任； 确认和批准程序应尽可能简洁； 所有成员都清楚变更程序的步骤和要求； 变更程序应包含在特殊情况下，未能执行变更评审程序而执行变更的原则与步骤； 变更记录及相关文件应集中由专人保管； 项目的偏差分析应作为项目例会讨论的一部分。 项目中人手不够如何办？ 招人：增加人的数量 培训：提高人的质量 加强沟通：提高团队的工作质量 避免重复性研发 加强知识共享 发挥集体的创造利大于部分之和的优势 优化：团队的结构 优化：人力资源的平衡 外包与兼职 项目成员的时间管理 事件优先顺序表 学会说 “不” 批处理联络工作 奖赏自己 控制干扰 项目进度追回的方法 加快进度 资源优化 加强控制 改变工艺或流程 外包 加强沟通 缩小范围 加班 项目风险分析后的应对措施 项目风险的应对措施 项目风险超过了可承受的水平 风 险 分 析 项目风险 可以承受 停止项目 挽救项目 风险规避 风险化解 风险遏制 风险转移 风险应急 风险消解 风险分担 项目风险控制流程图 是 建立项目风险控制体制 确定要控制的具体风险事件 确定和分配具体风险的控制责任 确定项目风险的控制计划和方案 实施并跟踪项目风险的控制 风险解除了? 项目风险控制结束与评价 否 识别与度量项目风险 项目案例风险应对计划 项目变更的控制 每一次变更都必须遵循同样的程序，即相同的文字报告，相同的管理方法，相同的授权过程。 必须确定每一次变更对项目成本、进度、风险、技术要求的影响。 一旦批准进行变更，项目组必须设定一个程序来执行变更。 在充分估计一个变更的影响之后，必须谨慎执行，并且使其保持在限定的数目之下以避免项目进度和成本的外溢。 项目计划调整的重点 第一是对近期内即将发生的活动加强控制，积极挽回时间和成本，这是因为早控制早主动； 第二是工期估计最长或预算估计最大的活动应进一步审核预估依据，并做好该活动压缩时间和费用的准备工作，因为估计值越大的项目更有压缩的可能； 第三，将某些可以再分的活动进一步细分，研究细分活动之间并行工作或知识重用的可行性，如可行，则可以有效地压缩时间和费用。 项目顺序开发与并行开发 项目时间-成本平衡法 时间与成本之间在一定的范围内有一定的替代性，时间—成本平衡法就是一种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法。该方法基于以下假设： 每项活动有两组工期和成本估计：正常和