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第十三章 公共部门绩效评估 第一节 公共部门绩效评估概述 重要概念： 1、绩效是指某一组织或员工在一定时间与条件下完成某一工作任务所表现出来的工作行为和所取得的工作结果，对组织而言，绩效的表现形式主要体现在三个方面：工作效率、工作数量与质量、工作效益。 2、公共部门中的绩效评估又称绩效考核或绩效评价，它是按照一定的标准采用科学的方法检查和评定组织内部公务员对职位所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法。 2、绩效评估的作用 绩效评估是公共部门的任务得以完成的关键所在 绩效评价是公务员自我提高的主要途径 绩效评价是组织模式和文化的重要体现 （1）公共部门绩效目标的复杂性。企业追求的是利润最大化、市场占有率等可以明确量化的绩效目标，而公共部门的绩效目标则要相对复杂的多，社会目标、无形目标和长远目标等具有更根本的意义，而且公共部门的一些绩效指标一旦涉及到公平、责任等范畴就难以进行定量分析，如针对决策部门、协调部门、咨询部门等非执行性部门的工作活动就难以形成量化的、可操作性的考评指标； （2）公共部门绩效形态的特殊性。企业的绩效形态一般具有“可见性”和“终端性”两个特征，从而为企业的绩效考评工作提供了直接的、可比较的的平台，而公共部门提供的产品往往是服务性质的，相当部分的产品是无形的，并且单个部门提供的绩效在整个公共服务中又往往是“中间状态的”，可比较性低； 第十三章 公共部门绩效评估 第十三章 公共部门绩效评估 第十三章 公共部门绩效评估 第十三章 公共部门绩效评估 第二节 绩效评估的程序与方法 360°绩效评估 360°评估也叫全方位评估。评估人选择上司、同事、下属、自己、客户、专家，每个评估者站在自己的角度对被评估对象进行评估。 不同评估人进行评估时各有其特点。 记录考核法 操作简单，评价者记录下每个员工的强项、弱项、潜力等 评价者：老员工、老师、同事 行为观察量表法 一定数量的员工或核心管理者与来自各阶层领导组成的评估小组公共对员工进行评价 量表是通过职员亲自参加的职务分析建立的，评定比较明确 评估过程时间过长 评级量表法 先确定评定指标，然后给每一项指标设立评分标准，最后将各项得分加权相加，即得出每个员工的绩效和评分。 附:量表评等法实例 关键事件法(Critical Incident Method) ①关键事件法是指管理者记录绩效周期中员工工作表现出来的代表绩效的具体事实的方法。 ②关键事件法的特点 关键事件包括代表有效绩效的事例，也包括代表无效绩效的事例；是具体的与绩效相关的事例。 ③关键事件法的操作步骤 当关键性事件出现时,将其填在专用表格上; 评分; 与员工进行评估面谈. 关键事件法(Critical Incident Method) 美国学者FLANAGAN和BARAS创立 通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实 STAR方法 该考评一般不单独使用 优点 有理有据 若及时反馈，可提高员工绩效 成本很低 缺点 积累小过失之嫌 不可单独作为考核工具 目标管理法（MBO） 目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。 1954年 彼得 徳鲁克 《管理的实践》 “每一项工作都必须为达到总目标而展开” 1960年 道格拉斯 麦格雷戈 《在企业中的人的因素》 “综合与自我调节管理”---自下而上制定管理目标 1961年 爱德华 施来 《成果管理》 “自上而下制定目标管理” 后来 乔治 奥迪奥恩 《管理目标的决定》 “管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。” 目标管理（MBO）---步骤 目标确定 执行计划 检查 自我调节 评价 目标管理的优点（MBO） 有利于工作行为与组织整体目标一致 实用且费用低 为控制提供明确的标准 有利于沟通 有利于更好的开发人力资源 减少工作中的冲突和紊乱 提供更好的目标评价准则 更准确地判别什么是需要解决的问题 促进人才的发展和提高 使工作任务和人员安排一致 目标管理的缺点（MBO） 运气？？？ 不可控制因素？？？ 短期行为？？？ 绩效标准因雇员不同而不同 经常不被使用者接纳 强迫选择量表法 一般由10-20个组构成，每组又由4个行为描述项目组成。 要求评定者分别选择一个最能描述和最不能描述被评者行为表现的项目 一对一比较法 将每个员工的业绩与小组的其他员工相比较，其比较常基于单一的标准 关键业绩指标法 关键：一个组织在某一阶段战略上要解决的主要问题，绩效管理体系相应地针对这些问题的解决设计管理指标。 优点：将组织战略分解