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探讨房地产企业财务管控的核心要点 　　摘要：房地产作为一个快速发展的新型行业，有着它自身的特点：高风险与高收益并存。当前，科学技术与经济发展迅猛，对我国房地产行业产生了强烈的冲击，这就要求房地产行业进行必要的产业升级，摆脱陈旧发展模式，以适应新时代的发展要求。房地产企业的财务管控依然是重中之重，仍然是管理理念中的核心要点。因此，对于房地产企业的财务管控而言，必须把握它的核心要点，实现财务管控的有效运行，以及房地产企业的完美升级。基于此，本文将对房地产企业财务管控的核心要点进行阐述。 　　关键词：房地产企业 财务管控 核心要点 　　房地产企业的财务管控包括很多方面，如财务预算管理、资金管理、战略管理、融资管理等，这几个方面属于财务管控的核心要点。本文将对这几个方面进行详细的阐述与分析，希望有助于房地产企业的发展。 　　一、预算管理统领全局，必须进行全面预算 　　房地产企业财务管控中预算管理起着统领全局的作用，由此可见，对企业进行全面预算便显得尤为重要。全面预算包括年度预算和月度预算，而年度预算的关键在于月度预算的执行程度。其中，月度预算也是年度经济目标与年度预算的分解，主要包括：费用的调控、资金的管理、同年度预算比较的预计偏差、月度预算的分析报告等。月度预算是否严格执行并实施到位，关系到了年度目标与年底预算是否顺利实现。在具体操作中，可以从以下三个方面加强全面预算的执行： 　　（一）每月结束，应该及时进行月度预算达成的分析报告编制，通过曲线图或者柱状图等方式，将结果呈现在大家面前，并计算出预算达成偏差，再结合月度预算的实施情况，进行年度预算达成偏差的预测。 　　（二）当某些预算设置了财务审批权限与工作权限的时候，预算内的支出尽量把权利交给每一个单位的总经理处理，而预算之外的支出则应该提高审批的级别，增加审批流程，使得预算更加合理。 　　（三）企业中每个单位落实了年度预算，即把年度预算的内容设为该单位的年度经济指标，比如净利润、期间费用、销售的回款以及目标的成本控制等。同时，把月度预算的内容设为各个单位当月的主要工作计划，并与当月的绩效考核直接挂钩。各个单位为了实现月度预算和年度预算，定会做出一番努力的“挣扎”，严格去执行全面预算的内容。 　　二、资金管理灵活运转，实行统收统支管理 　　房地产行业属于资金密集型行业，为了实现资金管理的灵活运转，企业一般选择统收统支的方式进行管理。这样不仅能够确保资金的安全，而且能够最大限度地提高资金的使用效率，加速资金的流转。实行统收统支管理模式，实现资金的灵活运转，应该做到以下三点： 　　（一）房地产集团财务中心应该为每个单位设置一个收入账户与支出账户。收入账户必须由房地产集团的财务中心进行统一管理，而支出账户则可以由各个单位自行支配，房地产集团财务中心应该根据每月的预算需求将款从收入账户划拨到支出账户中。这样的做法，能使房地产集团实现资金“统收统支”，每个单位也能实现资金的“收支两条线”管理。 　　（二）房地产企业根据自身的规模与业绩增长需求，合理设置企业的“最高现金库存量”与“最低现金库存量”。一般来讲，最低现金库存量大约占总资产的8%，而最高现金库存量则可以根据实际情况进行设定，一般设为最低现金库存量的两倍左右为宜。为了保证企业在拥有最低现金库存量的情况下也能最大限度提高资金的使用效率，就要定期对资金进行压力测试。通过控制最低现金库存量与最高现金库存量，确保企业正常运营，也能将多余的资金投入到其他方面的经营中，提高资金使用率与收益水平。 　　三、战略管理必须明确，合理设置业绩规划 　　一个房地产企业若要持续发展，必须保证公司业绩的稳定增长才行，那种每年“过山车”式业绩的公司，永远都不会得到投资者以及市场的亲睐。因此，房地产企业必须合理地设定一个长期业绩规划，并且要有一个科学的战略计划。要保障房地产企业的业绩“逐年连续增长”，就要重点关注以下两个方面： 　　（一）紧盯企业的发展后劲，定期梳理企业发展所需“原材料”是否充足。房地产所需的“原材料”乃是具有不可再生性与稀缺性的土地。某些房地产企业，展现了一个看似好看的财务报表，但是仔细分析后会发现在资产负债一栏中的“存货”出现萎缩，明显后劲不足，跟不上公司业绩的增长所需。正常情况下，资产负债一栏上的“存货”应该与利润一栏上的“主营业务收入”以及现金流量一栏中的“销售商品、提供劳务收到的现金”的增长趋势一致，甚至增幅要更高一些。通过深入地分析企业新项目的储备情况，才能有的放矢地进行“原材料”的储备与供应。 　　（二）提前预测并平衡每个年度的资金余缺，保障房地产企业的平稳健康运行。房地产的开发属于资金比较密集型的工作，资金的需求经常呈现出一种阶段性不均衡现象，而房地产行业处在上行的情况下，“面粉贵过面包”的异常