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浅析连锁企业如何建立人才储备培养 　　摘 要：人才储备是企业生存、发展的源泉。但对连锁企业来说，由于其人员劳动强度大、社会地位不高，人员流失成为一种常态。本文结合人力资源管理相关知识，详细分析了连锁企业人才储备过程中存在的各种问题，并提出相关建议。 　　关键词：连锁企业；人才储备；人力资源 　　连锁企业作为一种新兴的业态，其规模越来越大，对人员的需求缺口也越来越大，人才的培养和使用成为企业发展的关键。如果连锁企业的空缺职位缺乏合适人选，或是企业准备开新店时才急于人才招聘，那么，人力资源不仅不够不稳定，企业的各个经营环节难以顺利的有效运营，而且还会带来大额的成本支出，包括人员的离职成本、重置成本、招聘以及培训与开发成本等。因此，连锁企业必须对人力资源储备进行战略性思考，未雨绸缪，防患于未然，保持企业人力资源的相对稳定，降低人力资源成本支出，并应对可能随时出现的人才危机。 　　战略性人才储备服从和服务于企业未来的发展目标，连锁企业要从本质上对人才进行深入分析，明确企业人才的层次、数量、结构及其与环境的关系，通过建立企业人才库，使人才不断推动企业发展，以获得竞争优势。任何一家企业，只有建立了战略人才库，营造出“重视人才，培养人才”的良好氛围，用良好的机制保证良好的发展通道，才能使企业利于不败之地。 　　1 连锁企业人才储备管理现状 　　作者对浙江5家大型连锁企业，110家门店的调研显示，2011年企业整体招聘储备人员共1，058人，其中各个区域招聘人数为563人，企业校招储备495人，全年共离职279人，离职率为26%。其中男性553人，占比52%，目前在职387人，离职率30%；女性505人，占比48%，目前在职408人，离职率24%。离职的主要原因有考公务员、考研、找到更好的工作、不认可工作时间、内容、环境、地域调配问题、发展前景问题及家庭因素等。 　　1.1 培训中心——储备人员的理论培训及考核力度有待加强 　　1.1.1 理论培训待遇不均 　　很多连锁企业都下设培训中心，培训中心开班培训针对企业校招储备、企业社招储备和区域储备人员。而培训中心的开班培训主要是针对企业校招储备人员，对于企业社招和区域储备人员的理论培训基本上以储备人员自学或是门店自主培训为主。这就导致这部分储备人员无法在实训过程中及时跟进理论培训，容易导致实践与理论的脱离，另一方面对于企业社招和区域储备人员，培训中心没有统一的储备培养方案，导致门店对储备人员的实训培养方式和进度安排各不相同，也加大了门店对储备人员实训安排的随意性。 　　1.1.2 理论培训内容有待考究 　　对于培训中心的理论培训，部分课件缺乏时效性，很多课件版本过旧，无法跟上现代培训的要求。另外，培训中心常以试卷的方式对储备人员进行考核，但对于考核中出现的问题，却没有人能给出正确的答案。针对此部分问题，更多地是希望培训中心能够加强与培训讲师的沟通与联系，跟进培训课件的时效性与正确性，另一方面需要加强对培训讲师的培养与沟通，明确讲师的授课职责，做好一系列的后续工作。 　　1.2 人力资源部——储备人员培养标准、培养流程有待建立 　　人力资源部作为储备人员储备培养工作的组织者和指导者，承担着储备人员储备培养工作的首要责任，如何指导和服务于门店顺利开展储备培养工作是我们的首要目标。为了实现这一目标，明确各相关部门储备培养工作的职责、标准和制度建设等就显得尤为重要。 　　1.2.1 缺乏带训辅导员队伍的搭建。 　　储备培养工作的最终实施者就是门店的带训辅导员，如何提升储备人员培养质量的问题，关键是如何提升带训辅导员带训质量的问题。企业15家区域储备店虽然在销售、规模、人员结构和硬件设施上基本上都优于其他门店，但这15家区域储备店之间存在带训条件、带训力量的良莠不齐。特别是对于门店因缺失带训辅导员而导致该带训条件缺失的情况，仍值得我们深思。对于门店带训辅导员队伍的搭建和带训辅导员素质提升将是我们目前工作的重点和难点。 　　1.2.2 跟踪力度不强，缺乏日常指导。 　　目前，企业推行区域储备店项目，由人力资源部牵头，结合培训中心的支持，组织15家区域储备店开展储备人员的储备培养工作，从而建立由“人力资源部（培训中心）-区域储备店-带训辅导员”三级组织梯队。另外在具体工作开展落实上，组建了“储备培养专员-人事课长-人事管理员”三级工作小团队。随着2011年储备培养工作的推进与深入，企业已经初步形成了企业-门店的储备培养工作组织体系，但在工作开展过程中还存在一些问题，要真正发挥这个组织体系的作用，仍需要不断的探索、实践与沉淀。 　　1.3 门店——储备培养工作执行力度有待加强 　　门店作为储备培养工作的二级执行部门，也是储备培养工作具体实施的执行部门，门店对于储备培