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钻井企业全员绩效考核体系设计浅析 　　【摘要】根据国有企业钻井系统的环境、管理及运行特点，从存在问题、指标设置、过程管理等方面进行阐述，提出了构建钻井公司全员绩效考核体系的几点建议，为钻井公司搭建科学规范的人力资源管理体系提供参考，推进“人才强企”战略实现跨越式发展。 　　【关键词】钻井公司；过程管理；绩效考核 　　随着中石化石油工程板块专业化重组及薪酬制度改革的不断深入，钻井企业管理环节繁杂、人员架构冗长等问题越来越突出，如何充分发挥国企人力资源优势，建立适应企业集团内部组织结构、经营活动和价值观的绩效考核体系，实现对员工客观科学的评价，以达到员工自我管理及提升执行力的目的，是一条必须且重要的管理之路。 　　1 当前钻井企业绩效考核存在问题 　　1.1 缺乏系统完整的绩效考核方案 　　很多钻井企业无论是引入集团公司标准的人力资源管理体系还是自己实施绩效管理考核办法，并没有形成一套完整的、系统化的绩效考核方案。没有通过相应的考核流程对员工进行考核评价，在执行过程中，员工也没有很好地参与进来，缺乏有效持续的沟通及反馈，整个过程中，缺乏各种机制配套联动，也没有通过绩效管理很好地提升员工的业绩水平和责任意识，仅仅以结果作为考核的导向，没有把绩效考核当作一个过程化的管理和一个完整的系统工程。 　　1.2 绩效考核方法单一，考核指标缺乏科学性 　　很多钻井企业对员工的考核指标简单粗放，不够明晰和量化，手段陈旧、考核执行难度大，不具有可操作性，从而无法反映出员工真实的情况，达不到绩效管理和考核的真正目的。 　　2 钻井企业全员绩效考核体系层次设立 　　第一层次是对各基层单位关键绩效的考核：主要考核HSE管理、班子建设、队伍管理、经营业绩、成本管理等五项指标，考核结果与所有员工月奖挂钩，没完成指标的基层正职直接评定为不合格。 　　第二层次是对机关各部门工作绩效考核：主要考核住、干、学、研四方面，住即住井跟班作业，根据一线班组对机关各部门的住井回执单统计时间进行量化考核；干即上井服务劳动，根据井队职工对机关各部门工作业绩、服务效能、民主作风等方面的测评结果进行量化考核；学即学习培训，根据组织部门每月统计各部门人员参加中石化远程培训及送外培训时间进行量化考核；研即职工思想动态分析及基层调研报告，根据撰写文章质量及提出的可行性措施及建议的实施效果量化考核。 　　第三层次是对所有员工的考核：采用分类考核，分别对专业技术干部、技能操作人员、科级及以上干部、普通干部进行德能勤绩廉五方面的考核评价，考核形式为民主测评、岗位考核、理论考试。 　　三个层次的考核均以100分为基准，根据每个层次中各指标权重加扣后即为“量化”的绩效考核分，从而形成了横向到各单位、纵向到每位员工的全员全方位的绩效考核体系。 　　3 钻井企业全员绩效考核的指标体系设立 　　科学合理的指标是绩效考核发挥激励作用的关键。钻井企业绩效考核指标可以采用定性和定量相结合的方式。定性法主要是采用行为定性描述的方法，分为否决性指标考核和过程性指标考核。定量指标主要是采用模糊数学和统计分析方面的知识对考核指标进行量化和数字化，从而加强绩效考核的精确性和准确性。同时定性和定量的考核指标还需要根据人员结构、生产经营情况等不断动态调整及完善，不仅要让全体干部员工“人人肩上有指标”，更应建立一种人人思争先的管理机制。 　　首先在对各单位业务全面梳理的基础上，形成统一绩效指标体系架构，其中应包含基本指标、分类指标、约束性指标和否决类指标四类，每个指标占不同权重，根据完成情况得权重分，从而实现对各单位的量化考核。其次应严格遵循“指标分解不留死角，指标考核不重复”的原则，对集团及上级指定的各项指标、专业达标指标进行认真识别，对现有各专业指标进行细致梳理，形成管用、好用、执行力强的考核评价体系。同时要明确每个指标的责任部门，责任部门再将指标分解到各基层单位，各基层单位再将指标落实到每个班组、每位员工，从而形成“指标层层分解、责任逐级传递”的指标体系。 　　为确保绩效考核的激励和引导效果，在指标设置上应凸显“适度”，即制定的标准既不过高，也不过低。形象一点说，就是“跳一跳便可以摘到树上的桃子”，所以按先进原则设置优秀、良好、一般三档考核：“一般”为上级考核指标或本单位三年平均指标，“良好”为本单位近三年最好指标，“优秀”为行业最好指标，量化得分达到三档指标的，分别得指标权重分的120%、100%、80%，各档指标之间按线性计算，未达到一般指标为不合格。同时在比重分配上应凸显“科学”，民主测评、岗位考核、理论考试按3∶5∶3的比例计入考评结果，做到既重视竞聘干部的现场表现，又不忽略其平时工作实绩，确保全方位地评价干部，真正实现人岗匹配及公平任用。 　　4 钻井企业全员绩效考