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银电合作推动集团资金归集的“现金池”模式运用 　　摘 要：企业集团的财务管理水平不断提高，资金归集已经成为集团资金管理的核心内容。实行有效的资金归集管理能优化资金收支结构、提高资金使用效率，最大化资金的价值，这不仅是支撑企业集团正常运营的保障，更是今后企业集团健康成长的坚强后盾。就邮政储蓄银行和A供电集团合作，利用“现金池”管理模式对集团资金归集的运用进行介绍，以期能为类似企业的资金管理提供借鉴意义。 　　关键词：银电合作；资金归集；“现金池” 　　中图分类号：F230 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）31-0186-02 　　企业集团在其规模和地域跨度不断扩大，经营领域更加复杂的客观前提下，从集团整体利益考虑，就自身内部发展战略和外部竞争而言，能及时掌握旗下分公司和子公司的资金流动状况。 　　一、企业集团资金归集管理的“现金池”模式 　　“现金池”的资金归集管理模式兴起于20世纪80年代，国内最早是TCL集团在1999年与渣打银行合作的外币现金池。“现金池”管理模式也称“现金总库”是指由企业集团总部选定一家银行开立一个总账户，作为放置现金使用，各子公司在同一家银行分别开立子账户，并虚拟了各子公司有一个统一的透支额，在每天下午的某个时点，银行系统自动对子公司账户进行扫描，并将子公司账户清零，若某子公司账户有透支时，从集团现金池里划拨归还，记作从集团的借款，并支付相应利息；若某子公司账户有余额，则全部划到集团总账户上，记作向集团的贷款，并向集团收取利息。变“高存款、高贷款、高费用为低存款、低贷款、低费用”。现金池可以实现资金的集约管理，母公司一方面能够集中管理成员单位分散的资金，及时了解各子账户现金流量的情况，实现对整个集团的控制力。另一方面集团能够及时调剂集团与成员企业，以及成员企业之间的资金余缺，变外源融资为内源融资，减少了企业存款和企业贷款，降低了利息费用。 　　二、实现银电合作“现金池”管理之前——问题突出 　　A供电集团下设若干分公司和子公司，承担着A地区供电任务。虽说集团资金规模经过多年的发展取得了飞跃的进步，但与此同时，货币资金的空间差、时间差、行业差和流程环节差，严重影响了集团资金的有效运作。 　　A供电集团供电范围广，不但肩负着A地区电力供应任务，还肩负着电费回收的重任。其电费资金经供电所、分局、市局、省公司等环节层层上交。在实现集团资金归集管理之前，A供电集团电费资金管理普遍存在问题。绝大多数供电所营业厅、收费站地处偏远地区，且分布分散，周边银行网点资源有限，大部分供电所为了保证电费资金上交及保管安全，只能就近选择当地农村信用社网点开设银行账户。一方面，供电所收费站收取电费资金后要求每天存行，由于没有银行上门收费服务，客户大厅和各供电所每天下午4点结账资金需由专人将当天收到的电费资金存入专户银行，耗费人力物力，效率不高。另一方面，由于农村信用合作社网络信息平台不畅通，无法实现各网点内部信息传递共享，所需账户开设过多，造成电费资金管理分散。 　　A供电集团在电费资金管理上的困难体现在：一是资金归集程度低，无法满足企业资金集中管理的要求；二是电费资金收集及上交过程长、环节多、风险大，资金回笼速度慢、效率低，电费资金的上交率无法得到保证；三是电费专户多、余额大，在各分局电费单独核算、对账的核算模式下，电费对账工作量过大。 　　全面完成电费资金安全高效地收取，上交归集是A供电集团战略目标实现过程中重要的一环，资金集中管理的需求迫在眉睫。 　　三、实现银电合作“现金池”管理之中 ——运用得当 　　A供电集团依托邮政储蓄银行网点星罗密布和服务设施齐备的优势，同邮政储蓄银行实行银电合作，实现了企业资金归集管理。在银行开设虚拟电费总账户，实现母子账户管理，企业电费资金通过银行实现代收代扣，于每日下午4点将各分子公司子账户余额归零，并上划总账户。 　　（一）A供电集团开展电费资金归集管理的合作历程 　　A供电集团同邮政储蓄银行的合作历程主要经过了三步走。 　　1.合作初期，首先以A供电集团下属两家分局作为试点，进行资金的归集。并先后撤销了这两家分局的农村信用社电费账户20多个，转而在邮政储蓄银行下实现电费账户归集的协商试点阶段。 　　2.通过两个分局试点的尝试，电费资金归集取得明显成效，A供电集团另外5家分公司也纳入资金归集合作范围。双方合作方式得到持续完善，并已实现了在邮政储蓄银行保留一个电费专户作为母账户，5家分公司账户作为虚拟子账户的归集，即在银行开设一个电费总账户，下设1～5个分账号。各分公司电费核算工作不变，仍然在每月根据自己的分号入账情况自行完成银行余额调节表工作。 　　3.通过合作，A供电集团及分公司电费账户及资金已实现归集，先后撤销农村信用社电