第三章企业生产管理课题.pptVIP

* 第三章 企业生产管理 (一) 买断扩张 盼盼集团完成产权制度改革后，进人了第二次创业发展期。韩召善对企业经营战略、资本运营、产品技术、管理制度、市场营销进行了全方位的整合，使企业快速持续发展并不断壮大，但现有设备的生产能力不够、配套件加工能力不足的问题制约了企业的发展。必须寻找一个既有机械加工能力，又有设备再利用价值的企业来解决上述问题。1998年，营口市政府将营口市46家企业向社会进行公开出售。营口机床厂由于资不抵债，企业连年亏损，也在出售之列。营口机床厂现有员工1400多人，近8000万元的固定资产原值。盼盼将面临倒闭的营口机床厂实施一次性彻底买断，体现在“四个买断”上：即买断全部资产产权、买断土地50年使用权、买断全部工人工龄、买断全部债务。 这次买断使盼盼集团可以对目标企业进行“以我为主”的资产、产品、组织、人员等结构的综合调整，实现国有企业和民营企业的优势互补。营口机床厂的优势在于机器设备先进、厂房面积大、地理位置好、技术实力雄厚；盼盼集团的优势在于灵活的机制、产品有市场、拥有一定数量资金和品牌优势。通过这次买断解决了企业现有设备的生产能力不够、配套件加工能力不足的问题。仅配套件加工一项可年节约费用500万元，创利1000万元。盼盼集团不但以较低成本实现生产规模的扩大和技术水平的提高，还将大部分原机床厂有理论知识和工作经验的中层干部聘用到领导岗位，提高了盼盼的管理水平，促进了企业发展。 盼盼集团的这次买断不仅使自身的实力得到提高，也盘活了闲置的国有资产，发挥其吸收就业人员、创造社会财富等作用，减轻了国家的负担。盼盼买断营口机床厂共安置机床厂员工1000多人，并且为其上养老保险，并且将大部分原机床厂的中层千部聘用到领导岗位。 * 第三章 企业生产管理 (二)推行区域代理制 据有关专家预测，我国防撬门的市场容量今后几年每年将大约以20％的速度递增。为争夺市场份额，全国众多防撬门生产厂家纷纷加强销售攻势；在中央电视台的广告上又出现了长春“铸城”牌防撬门、哈尔滨的“飞云”牌防撬门，一场防撬门大战已在所难免。 盼盼集团意识到，市场是企业的安身立命之本，企业要想在市场竞争中取得较大优势，就不能孤立、简单地运用单个的营销策略和手段，而必须进行综合规划。这一点对于面向全国乃至世界市场的大型企业集团来说，意义尤为重要。 目前，盼盼已拥有一个覆盖全国的营销体系，销售网点达595个。盼盼集团认为，这个建立在卖方市场条件下的营销体系仍不足以抵御未来市场的冲击。为了建立长期、稳定、有序的销售渠道和营销关系，盼盼集团正在根据市场发展的需要，逐步加强对经销网络的宏观规划。实行规范的区域代理制便是其整体战略的重要步骤。 首先，宏观统一部署。盼盼集团对覆盖全国的经销网络进行统一战略部署，采取统一指挥、分区域销售的措施。集团根据地理条件、消费水平和市垓需求等因素，对全国市场进行区域划分。集团销售总公司经过考核确定区域代理商，由集团销售总公司对各大区域的销售情况进行统一管理，做到每一区域有专人负责。在具体某一销售区域内，由集团销售总公司同区域代理商协商，就本区域的有关事项达成共识。在集团的指导下，由区域代理商完成对本区域所有销售网点的协调工作，做到步调统一。 其次，微观完善机制。盼盼集团产品的销售与经营的成败，与区域代理商的销售行为有着直接关系。因此，在微观层次上，集团注重建立和完善对区域代理商的选择、激励与约束机制，只有在各方面均达到标准的经销商，才能成为集团的区域代理商。集团同区域代理商签订代理合同，明确双方的权利和义务，并在代理合同的基础上，对其进行不间断的绩效评估，以保持严密的销售监控。 通过实施区域代理制，盼盼集团充分发挥整体的竞争优势，从而推动集团开拓、占领和巩固全国市场。 * 第三章 企业生产管理 (三)迁址求发展 让世界拥有高品质的中国“盼盼”门，是盼盼集团超常规发展的新追求。水源镇政府和水源人民营造的良好的地域环境，是盼盼集团成功崛起的基础因素之一。可以说，没有水源镇，也就没有今天的盼盼集团。在发展初期，盼盼集团走的是离土不离乡、就地求发展的道路。而现在盼盼集团处在由资产经营型的地区性企业集团向资本运营型的全国性企业集团的过渡时期，集团需要对现有的生产各要素进行再配置，才能适应企业发展的需要。在这种形势下，作为首脑机构的集团总部长期处在较偏僻的乡村，不利于解决科技开发、人才引进及信息利用等问题，也不利于对跨地区发展和跨国经营的协调。 根据盼盼集团目前发展的情况，集团总部迁移至沈阳比较合适。沈阳为辽宁省省会，是仅次于