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经济责任考核与实行新增工资总额管理的建议 根据现行战略管控和资金管理型的集团管理模式，集团公司总部职能集中于管目标、管资金、管投资、管发展战略、管政策、管子公司正副经理以及派出财务负责人，并通过强化预算管理、强化考核、强化审计监督、强化服务实现其功能。在这样的管理体制和职权设置下，子公司生产经营自主权得到强化，为了实现和完成集团确立的目标，子公司必须将对生产经营活动过程的有效管理作为其主要职能。集团总部关注的是子公司营运质量、效率和效益，并综合反映为子公司营运的最终结果――实现利润及可持续发展后劲。按职权对等原则，子公司应该具有为达到预期结果的管理权，集团总部应具有为达到预期结果的监控权。 在以往的经济责任考核指标体系中，不仅考结果，也考过程，从某种角度讲就等于干预了子公司对过程的管理。实际上，总部对子公司过程信息的把握和了解是滞后的，是通过结果反映出来的，主观上要管，实际上管不住，也不应该管，因为集团总部没有相关职能，没有设置管理生产经营活动过程的相关职能部门。所以，今后的考核，建议以效益指标为导向，实行管结果，监控过程的经济责任考核指标体系，通过对结果传递信息的分析，掌握过程情况，揭示问题，提供服务，纠正偏差，攻克难关，确保预期结果。 一、经济责任考核指标体系分为：考核指标、监控指标和评价指标三大部分： 1、考核指标（由集团公司与子公司协调下达） （1）产销量：促进产能提升，控制发展规模与速度，通过增量来实现增收。 （2）销售收入：促进产销率提升，控制产成品资金占用，确保增量增收。 （3）实现利润：促进投入产出效益提升，控制企业成本，实现增量增收增效目标。 （4）质量与安全：促进安全意识，确保安全生产、文明生产、预防和控制批量质量事故。 2、监控指标（财务管理中心与子公司协商确定） （1）各项预算资金指标：原管理费用考核范围（预算与实际比较分析） （2）消耗定额指标：单位产品原材料平均消耗（定额与实耗比较分析） （3）生产资金月平均占用：在制品、生产流转原材料（在制品变动分析） （4）储备资金月平均占用：资材储备库存量（原辅材料库存变动分析） 及时、准确了解和掌握上述各项指标实际完成及变动情况，并加以分析，有助于集团总部把握各子公司生产经营活动过程管理的成效和问题，必要时，对有可能危及营运结果的关键过程偏差予以调控。 3、评价指标（根据实际结果统计分析，进行子公司间和相对于行业水平的比较分析） （1）总资产报酬率： ×100％ （2）全员劳动生产率： （3）人均创利能力： （4）科技创新能力：新产品、专利等数量。 “考核指标”为经济责任考核协议书主体，考核结果用于计提子公司经理基金（新增工资总额）；监控指标用于对过程的把握，必要时通过指标调控，确保考核指标实现；评价指标用于对子公司综合创利能力、水平和发展潜力的评价，对照行业水平，寻找差距。 二、具体考核办法 1、以实现利润指标为考核基础，确定奖励基金计提比例，根据实现利润总额，计算获奖基数。 2、根据产销量、销售收入指标实际完成情况对实现利润的影响，增减奖励基金。 3、质量与安全指标独立奖罚，增加或减少奖励基金。 4、考核计算公式 （1）实现利润额（减亏额或利润增长额）×提取比例＝奖励基数 （2）产销增减数量× ×提取比例＝奖励基金增减额 （3）销售收入增减金额× ×提取比例＝奖励基金增减额 （4）质量与安全以达到指标或没达到指标来核定达标奖励数或未达标扣罚数。 经理奖励基金＝奖励基数＋产销增减奖励基金＋销售收入增减奖励基金＋质量与安全奖罚数 三、关于利润指标的核定 利润指标的核定可以采用下面两个不同方法： 1、量本利分析法：主要利用产品销售量、销售收入、固定成本、变动成本与利润之间的变动规律，对目标和利润进行预测，测算出利润考核指标。 公式： 预测利润（利润指标）＝预测产品销售收入×（1+预计变动成本率）－预计固定成本总额 ＝预计产品销售量×（销售单价－预计单位变动成本）－预计固定成本总额 变动成本率＝（变动成本总额÷销售收入）×100％ ＝（单位变动成本÷单价）×100% 2、目标利润倒算法：结合子公司经营状况分析，通过改善管控，管理费用能降低多少；通过销售策略调整，产品市场能扩大多少，通过提升采购管理能力，原材料成本能降低多少；通过技术革新、品质提升，能节支降耗多少等方面的预测，确定合理的利润增长率，并在此基础上测算出利润考核指标。 公式： 预测利润（利润指标）＝子公司上年利润额×（1＋利润增长率） 四、建议将经理基金更名为新增工资总额，对子公司实行工资总额管理。 1、按考核指标提取的经理基金，统一更名为新增工资，部分用于年终奖励，部分用于次年员工薪酬调整。在新增工资范围内的调薪方案由子公司自行制定。 2、坚持员工收益与企业效益同步发展的原则，员工收益与利润同时