[高立优秀班组长培训教程.pptVIP

◆在未正式培训前我们先来看看现在班组长工作中遇到的难题： 1、工作压力大。 2、工作忙但成绩不突出，忙而无用。 3、员工流失率大，培训工作增加。 4、沟通技巧及处理问题能力还需加强， 。 5、不良率高，很难做到质量目标。 6、人员效率低。 7、新员工多，达不到产量要求。 8、有苦无处诉，不知如何处理事情。 9、事情种类多，要求控制的项目多。 10、产量不能按时完成，出货急。 11、员工难管理。 12、当计划与物料不配套时，不知如何安排。 13、计划多而杂。 14、物料损耗大，扣补料费用多。 15、上下左右沟通不到位。 16、自已能力不足，面对问题时不知所措。 …… 基层管理干部在企业中扮演何种角色? 员工, 管理者, 老板的下属, 下属的老板, 信息传递者, 计划展开者, 过程控制者, 协调者… 角色的转变 角色转变 职责转变 方法转变 能力转变 心 态 转 变 ◆班组长的管理水平类型 1．生产技术型 生产技术型的班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系，因此人际关系处理不好（与下属/上司/其它部门），必须对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的培训。 2．盲目执行型（张扬型） 盲目执行型的班组长带有比较浓厚的官僚特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。 ◆班组长的管理水平类型 3．得过且过型 这些班组长本身不是很乐意或不胜任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心与过取心。所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名，因此在班组成员中势必也没有任何威信。 4．劳动模范型 在工作中，劳动模范型的班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却缺乏领导管理能力，个人工作没得说，但带领一组人工作就力不从心了。因此对这部分人如果不进行管理能力方面的培训是很难胜任领导工作的。 ◆班组长的管理水平类型 5．哥们义气型 哥们义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。 6．成熟型 此类型的班组长一般具备过硬的业务技术与较系统的管理知识，有成熟的心理素质，阳光的思维与能作为员工表率的为人处事的优秀的个人魅力。有责任心、进取心。这类班组长能很好的带领班组团队，如经过更好的培训与锻炼可胜任更高级别的工作。 企业喜欢什么样的班组长（人才） 什么是管理 管理就是准确的了解,你期望员工做什么,然后使他们用最好,最经济的方法完成. ---泰勒 所谓管理是指透过他人完成业绩. ---哈佛商学院 管理是通过计划,组织,领导和控制工作来协调资源,以便达到既定的目标. ---亨利,西斯克 管理就是维持与改善. ---日本 今井正明 管理就是通过运用组织的资源,结合众人的智慧和努力,通过计划,组织,领导,控制,协调等手段达成组织的目标的过程. 手法3：特性要因图（鱼骨图）例解 探讨大原因的原因（脑力激荡法） 运用脑力激荡法，寻找中小要因，一般以3～5个为宜。将各个要因绘制于中骨上，小原因一般与中骨成60°。 1. 过量生产（生产多于所需） 2. 库存（任何超过加工必须的物料供应） 3. 搬运（过多的工序及本工序之间物料 的移动） 4. 返工（不合格品再次修理及重新制作） 5. 过程不当（过多的程及不产生效益的过程） 6. 多余动作（不产生价值的动作） 7. 等待（两项工作不能衔接，中间无价值的空闲） 第一阶段 工作分解（运用IE七大手法） 第二阶段 寻求解决方法（进行自问与请教） 第三阶段 展开新方法 第四阶段 实施新方法 2：目标管理的作用 目标是为了达到目的所要采取的步骤，常常附有数字和日期，是对某一个具体目的的具体说明，是同目的联系在一起的，不是孤立存在的。 例: 1、2011年总销售额要达到1.8亿。 2、2011年效率要达到90%。 目标管理的意义是为了因为任何事预则立，不可无的放矢！ 目标管理的实施过程主要有四个阶段： （1）目标建立。主要是指企业的目标制定和目标分解过程。由于企业目标体系是目标管理的依据，所以这一阶段是保证目标管理有效实施的前提和基础。 （2）目标分解。这一步就是把企业的总目标分解成各部门的分目标直至个人目标。使企业所有成员都乐于接受企业的目标，以及自己在完成这一目标中应该承担的责任。分解后的目标都是企业总目标的一部分