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宽带薪酬应用研究述评摘自论文资源库 摘要：宽带薪酬是人力资源薪酬管理中出现的一种新理念，近年来备受关注，但对其认识也存在许多误区。文章通过分析比对宽带薪酬与等级制薪酬的差异，进一步阐释了宽带薪酬的内涵，接着梳理了宽带薪酬的应用原则，并以应用原则为导向深刻探讨了宽带薪酬的设计流程。 　　关键词：宽带薪酬；等级制薪酬；应用原则；设计流程 　　 　　本文拟通过分析比对宽带薪酬与传统的等级制薪酬的差异，进一步阐释宽带薪酬的内涵，并将梳理宽带薪酬的应用原则和设计流程，冀为我国企业薪酬管理提供借鉴与参考。 　　 　　一、宽带薪酬与等级制薪酬的对比 　　 　　从形式上看，宽带薪酬较之传统的等级制薪酬，薪酬等级明显少了，每一级的档次却多了。一种典型的宽带薪酬模式最多只有4个等级，但是每一级最高峰值与最低峰值的变动比率则可能达到200%～300%；而在等级制薪酬模式中，通常超过20个等级，每一级的区间变动比率却只有40%～50%。从实质上看，二者的不同主要体现在五个方面（见表1）： 　　表1宽带薪酬与等级制薪酬的对比 　　 　　1． 适用的组织结构。等级制薪酬模式主要适用于金字塔型组织。该组织中，高层、中层和基层人员分别占员工总数的5%、35%和60%。由于员工数量众多，员工之间的分工是严格按照岗位的不同来确定的，因此企业往往采用以岗定薪的等级制薪酬模式。这种模式的主要特点是等级多、级差少、级幅小。最典型的例子就是我国国有企业中的“一岗一薪”。这种薪酬模式因缺乏弹性，致使企业在面对行业竞争、市场变化、人才流动等局面时常常束手无策。 　　宽带薪酬模式主要支持扁平型组织。这种组织结构的特点是平等、学习、合作和沟通，组织中注重过程与结果的价值，而决不把地位与控制放在首位。宽带薪酬可以说正是为此而量身定做的，因为其最大特点就是打破了传统薪酬模式所维护和强化的那种严格的等级制度，不强调资历，而是重视绩效和能力，提倡职业发展。在这种薪酬模式中，一个员工如果绩效突出，在较低的薪酬级别中同样能获得较高的薪酬水平。 　　2． 绩效的重视程度。等级制薪酬模式完全根据岗位本身的价值来确定员工的薪酬待遇，往往在聘任初期就确定了员工的薪酬水平，并且长期不调整，完全忽视了同一岗位上不同的员工由于个人能力的不同而带来的实际绩效的差异。同时员工个人的薪酬水平很少有与企业整体绩效挂钩的，这就导致员工缺乏主人翁精神，丧失工作动力和创造力。 　　宽带薪酬模式则将员工的薪酬与之绩效表现紧密结合起来。它不仅通过弱化等级、头衔、过于具体的岗位描述以及单一的向上流动方式向员工传递一种个人绩效文化，还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工之间的协作，以此来提升企业的整体绩效。 　　3． 岗位的轮换方式。等级制薪酬模式对应的是一种十分单调的纵向上的发展路径。由于员工的薪酬往往与其行政地位挂钩，岗位代表了员工的全部价值，因此一个员工要想获得薪酬方面的显著提高，就不得不一级一级地往上爬，直至不能胜任；这就容易产生由著名管理学家劳伦斯·彼得（Laurence·J·Peter）提出的“彼得高地”现象。它会导致两种结果：对于员工个人而言，从事超出个人能力范围的工作，会产生严重的挫败感，从而丧失工作的热情；对于企业整体而言，多了一个“外行”的管理者，却失去了一个优秀的业务员。不言而喻，这对于企业的发展壮大极其不利。 　　在宽带薪酬模式中，行政晋升并非提高薪酬的唯一途径，员工可以通过技能渠道、专业渠道等多种渠道来增加薪酬，因此员工的职业生涯路径更加多样化。同时，由于宽带薪酬模式减少了薪酬级别，将过去处于不同级别之中的大量岗位纳入到现在的同一级别当中，上下级极有可能处于同一个薪酬宽带当中，这样，在对员工进行横向甚至向下调动时所遇到的阻力就小多了。 　　4． 直线管理人员的影响力度。等级制薪酬模式中，加薪主要通过晋升来实现，而晋升比较复杂，因为这涉及到多个部门的工作，直线管理人员即使知道哪些下属员工的能力强、业绩好，也无法向这些员工提供薪酬方面的倾斜。而在宽带薪酬模式中，由于员工绩效考核多是基于团队而不是个人，这就需要该团队的领导对薪酬管理负有更多的责任，尤其是直接上司，对有稳定的突出业绩表现的下级员工可以拥有较大的加薪影响力。 　　5． 企业的发展阶段。在企业发展的初期，企业的岗位体系还没有形成，薪酬水平很难依据岗位来界定，这时采用宽带薪酬模式，激励效果比较明显。而当企业发展到比较成熟的阶段时，岗位体系已经形成，企业的管理制度明确，员工的工作内容趋于稳定，此时，不能莽撞地打破以岗定薪的等级制薪酬模式、盲目地减少薪酬级别，在条件成熟的情况下，最好两种薪酬模式配合使用。需要注意，强调个人能力的宽带薪酬模式与强调岗位的等级制薪