薪酬管理方面的笔记.doc

序言： 随着我国社会经济的快速发展，多元化经营的企业集团已经成为公司发展的主流 现象。伴随着企业管理水平的提升，大部分企业公司治理结构已经得到了科学的建立 和完善，随之而来的是传统的薪酬管理理念和模式已不适宜公司发展的要求。 如何才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地?企业长久发展的动力在哪里?众多优秀企业的实践告诉我们:人力资源作为现代企业的一种战略性资源，已经成为企业发展最关键的因素。在人力资源管理的众多内容中，薪酬激励体系问题是重要内容之一。激励的科学与否，直接关系到人力资源运用的好坏，是企业能否留住核心人才的关键。对于多元化企业集团来讲，如何建立科学合理的集团薪酬激励体系，处理好集团内部不同企业之间薪酬平衡问题，发挥薪酬的最佳激励效果，提高员工积极性，是实现企业可持续性发展的关键。以下我们将依据现代人力资源薪酬激励体系相关理论，通过对多元化产业集团薪酬激励体系现状分析，提出解决建立科学、合理的薪酬激励体系的思路，为企业提供具体的实施方案参考模式。 薪酬管理作为激励机制的重要 内容，对拥有众多分支机构的集团型企业，其难 度与单一的公司相比更加复杂。本文主要阐述 了集团公司如何在薪酬管理中实现统一性和 差异性的有效结合。 问题： 第一篇： l)薪酬水平各子公司差异大 以GCL为例，就现阶段各子公司薪酬而言，产业不同整体薪酬水平差异大，普 遍一线工人的工资1500至3000元，专业技术人员的工资2000至8000元，中层管理 人员的工资2500至8000元左右。企业集团各子公司之间由于经济效益不同，福利待 遇政策不同差异也很大，时常出现企业集团内部频繁向同一经济效益较好的子公司跳 槽的现象。 2)薪酬制度制定缺乏公平性、同工不同酬 企业集团薪酬体系的制定通常站在企业管理者的角度，常常忽视不同岗位员工的 实际工作能力，缺乏公平性和公正性。公司的管理规章多针对下属，对管理层约束力 轻，对高层的绩效与薪酬的约束机制较弱。 3)薪酬制度适用随意性 子公司常常根据当月业绩随意更改工资结构，选择更适宜当月利益的工资制度。 虽然母公司已统一制定适用于所有子公司的薪酬管理办法，但这种薪酬制度在实践中 却因各子公司经济效益和岗位技能工资标准等存在差异而适用程度不同。 4)薪酬制度中福利待遇对员一工激励性低 企业集团薪酬制度中的福利待遇设计通常采用“箩筐法”，即将社会普遍认知的 福利型项目直接加载于本企业薪酬制度中或者是对其进行适当的删减或修改。虽然这 样能保证员工享有同期同行同级应享受的福利待遇，但是某些福利待遇的发放并没有 起到本质性的激励作用。 5)目前的薪酬制度是基于严格行政级别的等级工资制，不能公平体现不同岗位的 价值贡献，同时造成晋升通道单一; 6)绩效管理流程不完善，考核指标设置不科学;绩效考核结果与薪酬脱节，员工 干好干坏一个样，不利于激励员工; 7)由于历史的原因，部分人员实行特殊薪酬政策，造成内部的不公平感。 上述企业集团的薪酬制度均只注重企业短期利润最大化，严重的影响了员工的积 极性，违背合同法与劳动法中所保护的劳资双方权利义务平等。多元化产业集团在薪 酬体系设计时应考虑在同等薪酬情况下，如何通过结构调整进一步激励员工。 第二篇 （一）员工收入差距未能体现公司内部岗位价值的实际差异性 集团员工不同等级岗位之间的工资差距很小，不符合市场工资中关键人才收入水平明显高于一般员工的要求。主要表现有两个方面：横向看，尽管都是同一层面的管理者，但岗位重要性明显有差别，各个部门间在专业技能、员工贡献及员工处理问题能力的要求上有很大差异。而集团没有对此加以区别，薪酬待遇按行政系列、职务级别、进入公司的时间长短确定，却没有依据其相对价值来定薪，职位、部门不分主次、实行同级同酬，不同部门同级职位薪酬上普遍存在“一刀切”现象，严重制约了企业关键人才积极性的发挥。纵向看，不同岗等之间的工资差距过小，存在着严重的分配平均主义。基层主管作为技术骨干与一般员工基本没有差别，但职责上却存在一个急剧升高的陡坡，职位承担责任的大小和风险均没有体现出来。 （二)集团及各子公司薪资标准统一 根据集团薪资规定，各子公司工资的确立可根据其自身特点，由子公司董事会通过，报集团核定备案即可。但实际操作过程中，各子公司基本参照集团薪资标准。对于不同类型的企业，或同类型企业处于不同的发展阶段，其激励重点应有所不同。而集团下属各子公司所处行业、地域、企业资产规模、人员素质、技术含量不尽相同，却以一种薪资标准统领各类型企业显然力不从心。由此可见，集团原有的薪酬结构不合理，模式单一，缺乏激励效应，与企业的发展进程已不相适应，改革和完善原有的薪酬制度势在必行。 第三篇 （1）工资增长机制不健全，分配制度不统一。 大部分子公司没有真正建立起职工工资正常增长机制