市場對奇異投資金融業的反思.pptVIP

漢威國際公司和奇異電氣同樣是一家多元的企業。它再被奇異電氣併購之前，在汽車配件及航太科技的領域上更是奇異電氣的競爭對手，在併購後，奇異電氣將有機會把它在市場上以享有領導地位的飛機引擎及維修事業的規模增大一倍，並加強它在塑膠、化工和工業監察專案上的實力。可惜，市場並不認同這次收購能為奇異電氣的投資者帶來價值。 原因為：過去被奇異電氣收購的公司，一般來說規模較小，容易駕馭，不會成為財力負擔，兼可達到事業多元化的目的。 但這次被併購的漢威國際公司市值，約為奇異電氣的1/15，但淨利潤成長只有8%，遠低於奇異電氣在1999年的15%和2000年的20%的淨利潤成長，所以市場擔心奇異電氣的淨利潤成長會被拖低。 * 公司間互相進行兼併收購時，有很多盈餘是可以做出來的。 想了解威爾許時代的不是第一就是第二的大轉型，可從奇異電氣自製造業轉向投資服務事業開始探討。 * * 金融服務業對於奇異EBITDA的貢獻遠遠高於其他行業。但因為，金融業佔了50%的收入比例，因此，金融業對盈餘的貢獻較大也是能夠理解的。 * 金融事業的收入佔整體事業的百分比，已由1994年的31%上升至2001年的45%。 * 但是它的EBITDA卻只維持在24%~28%之間。 * 傳統的製造業和其他服務業才是替股東創造價值的真正來源。 * 這表示了奇異電氣收購這些金融業並不能為公司帶來有效的利益。這也反映了威爾許的收購及事業發展策略出現了問題，而這也是威爾許泡沫破滅及奇異電氣股價崩潰的重要原因。 * 所收購的2個金融機構中有一半的超額報酬率是正的。 * 所收購的3個金融專案股價均跑輸大盤。這是因為投資者已認清，金融服務專案已不能為奇異電氣帶來額外利益。 * 奇異電氣股價大幅變動的階段就是威爾許在任的20年間。股價在威爾許之後的英梅特主政時期大幅下滑，而股價在威爾許以前的博爾奇和瓊斯在內，也明顯低於威爾許任內的股價。 * 益本比=總效益/總成本 本益比=每股市價 / 每股盈餘 * 在前面有提到：美國股市對於製造業的評價遠高於金融服務業。 結論：市場不再將奇異當成神話，而是以更為客觀的態度來評價它。 * Wondrous Midnight 奇異威爾許的成功是不能被複製的 碩研財金一甲 MA180102 郭宜欣 奇 異 電 氣 奇異電氣(GE)是一家跨國性美國綜合性財團，根據2008年9月底的數據，GE是全球市值第3大公司 GE創辦人為愛迪生，他在1876年創辦愛迪生電燈公司，1890年愛迪生將各項業務重組，成立愛迪生奇異電氣公司 1892年與湯姆森-休士頓電氣公司合併，成為奇異電氣，總部位於紐約州 1896年道瓊工業指數成立，GE是當時12家成分股之一，時至今日，這家公司是目前唯一的一家仍留在指數內的企業 傑克?威爾許（Jack Welch） ˙1960年進入奇異公司，1981年成為奇異第八任執行長。威爾許帶領奇異公司的二十年間，一手打造「奇異傳奇」，讓奇異的身價暴漲四千億美元，躋身全球最有價值的企業之列，成為全球企業追求卓越的楷模 傑夫·英梅特(Jeffrey R. Immelt) 2000年11月被任命為通用電氣公司(GE)總裁兼候任董事長，並於2001年9月正式接替傑克?威爾許出任GE董事長兼首席執行長。在輝煌中接任，能否再續輝煌？這是一個經營神話背後的故事，蘊含著如何持續發展的真正效益 奇異電氣的主要事業架構 長期事業 短期事業 金融事業 奇異電氣 不是第一、就是第二 威爾許接任執行長的三年內，賣掉了超過一百個經營專案 多元發展固然重要，但行使這種分散投資策略時不應浪費資源 在出售、併購的同時，威爾許還改變奇異電氣，將之從傳統的製造業轉型至服務業及金融服務業 不是第一、就是第二 出任執行長的20年間，共售出約350項事業，同時購進多達900個新事業，涉及費用超過1500億美元，每年收入由1980年的250億增至1250億美元 其中，來自服務業的收入，則由1980年的15%增至2000年的75% 奇異股票累計報酬率和道瓊工業指數、標準普爾500指數的比較 神 話 的 破 滅 2000年8月以後，股票價格不再上升， 甚至大幅下跌。轉捩點就發生在威爾許退休之前，即2000年10月。進行了美國歷年來非石油專案的最大併購，以總代價450億 美元收購漢威國際公司 ? 市場對奇異電氣股票的負面反應，是對收 購漢威國際能否為投資者帶來價值的最大 懷疑 神話的破滅 在安隆事件後，投資者更開始懷疑奇異電氣以往的表現是否為「做」出來的 2002年第一季業績，雖然盈餘較上年同期上升了17%，但現金流量卻比同期下跌5成以上 市場認為過往的盈