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Hr高地的攻坚者——访雅芳中国HR副总裁赵国简　　　　下过乡插过队，扛过木头挖过煤，作为吃过苦的一代的赵国简在1977年恢复高考后以初中一年级的底子和高三的老大哥们同台竞争“奇迹般”考入了大连工学院，之后的他能从地方化工局的一名公务员被推选参加国家首批MBA教育试点，然后进入美国纽约州立大学布法罗管理学院攻读MBA，回国后的他凭着丰富的专业知识与管理才干，凭着对工作的投入与激情从一名HR管理人员成长为雅芳中国董事副总裁、大中华区HR总监。　　如今的赵国简已经被业内认为是国内最专业的管理专家，他领导的整个雅芳人力资源团队也在公司及业界都获得了极大的认可，尤其在经历1998年和2005年雅芳两次转型以后，HR已经成为公司强有力的业务伙伴，成为真正的战略参与者。??????? 临危受命力挽狂澜　　1998年，一纸禁止传销令将雅芳（中国）推上了生死关口。雅芳公司的管理层对中国市场上这一突如其来的变化顿感手足无措。由于总裁、销售部和市场部的负责人等都是在雅芳长大的外籍经理人，他们对直销非常在行，但面对这种突变，他们显然难以驾驭复杂、微妙的市场转型操作。雅芳总部当即升调台湾区总经理高寿康担任中国公司总裁。在新老交接之际，两位总裁都把目光盯在了赵国简身上，尽管他是主持人力资源工作的副总裁，但他作为一个有着多年外企工作经历的土生土长的中国人，对政策尺度的把握和市场变化的觉察显然更有优势。于是总裁们决定由赵国简牵头，从速制订雅芳的市场转型销售方案。　　赵国简临危受命，迅速召集各个部门的负责人组成工作小组，他们仅用3周的时间就做出一套适应新政策的销售方案。针对当时化妆品市场的状况，工作小组提出了“四条腿走路”的方案，即专卖店、专柜、小店、推销员四种销售形式并举。由于情况急迫，这套方案一出台，马上就在全国各地市场加以推行，这使得雅芳在短时间内就完成了转型，并迅速渡过了“休克期”。事隔5年，赵赵国简回忆起当时的情形时还是难以平静，“那么短的时间，那么大的一个市场，那么突然的一个转折，一套全新的销售方案就出台了。当时真是心里没底，结果一推行，效果还不错。”　　而雅芳今天成熟的业务模式，正是在当初的“应急之作”上发展而来的。　　一系列的人事难题随着那次转型接踵而至，这也让赵国简经历了一场“HR攻坚战”。“业务转型后，庞大的直销队伍怎么办？有的需要遣散，有的需要重新收编。组织架构要重组，岗位技能要重新培训，薪酬福利要重新制订……真是千头万绪。”赵国简说，那一阶段他简直就像个救火队的指挥，全力以赴地去消灭公司在转型中此起彼落的各种人事“着火点”。　　因反应快捷、措施得当，雅芳得以在生死关口逃出生天。经过短暂的转型阵痛后，雅芳逐渐恢复元气，并驶入高速发展的快车道。而很多当时与雅芳并驾齐驱的企业，却在那场风暴中遭受重创、一蹶不振甚至惨遭淘汰。????????迎接挑战? 追求价值　　从事HR工作20多年，经历了雅培、强生、雅芳等跨国公司在中国市场的强力扩张和各种风暴的洗礼，赵国简深刻地体会到：人力资源管理的价值在于创造和提高整个企业的组织绩能，而一个优秀的HR，除了要成为行政专家外，还必须是员工的拥趸者，变革的推动者，企业经营战略的制订和实施者，只有这样，才能最大化实现自身及职位的价值。然而，很多企业给HR搭建的平台还很小，大多数HR还处在基础角色突围的阶段，对他们来说，想成就大事的愿望往往不得不屈服于严酷的现实。　　1994年，赵国简初入雅芳。此时，雅芳正踌躇满志地在中国大陆市场开始高速扩张。大规模扩张给企业带来的震荡与激变，使得原本就很初步的HR管理系统更是显得捉襟见肘。　　赵国简出任人力资源总监后，马上着手进行HR管理系统的构建，首先保证业务扩张的人力资源需求，招聘和培训成了他的第一要务。在保证人力资源供应的基础上，逐步建立薪酬福利、考评等体系，使得HR基本满足业务发展的需要。　　经历1998年的生死转型后，雅芳进入了新一轮的大发展时期——以店铺式营销为主的多元化渠道营销模式，在化妆品市场上攻城掠地，并越来越显示出强势品牌的雄心和魄力。置身于副总裁的位置，赵国简此时关注的不仅是业务扩张与人力资源供应量上的矛盾，HR在战略层面上遇到的挑战，更令他牵肠挂肚。“比如说，我们强调人性和业绩并重，但HR管理的难题是如何实现‘人与绩效并重’？既要讲人性化管理，以人为本，又强调绩效，要大家拿出业绩来。一旦考量业绩，很多事就会变得一是一，二是二，但又不能不讲人情，这就很难去找这样一个平衡点。再一个是授权的矛盾。现在竞争比的是速度，很多事情你要想快速反应，就必须充分发挥每个员工的主动性，这就需要对员工充分授权，放手让他去做。但中国的市场环境还不是很成熟，往往是一放就乱，一收就死。我们的分公司分布在全国70多个城市，每个地方的经济发展状况不一样，人文环境不一样，人的观念也不一样