[3-工作分析与设计110313.ppt

llj 一则案例的启示 第三章 工作分析与工作设计 §1 工作分析概述 §2 工作分析的具体实施 §3 工作分析的方法 §4 工作设计 §1 工作分析概述 人力资源管理体系建设是一个系统工程，不可能一蹴而就，需要进行“整体规划”后“分步实施”，其中工作分析又是人力资源管理体系建设的基础，成为企业人力资源管理体系建设工程的第一步。 特别是在目前中国企业人力资源管理水平普遍不高的现实条件下，以工作分析为龙头，带动其他各项基础管理，无疑是简捷有效的途径之一。 公司： ● 结合企业战略，应该设计什么样的组织结构？ ● 在组织结构下应该设置多少职位，招收多少人？ ● 每个职位应该付多少报酬？ ● 哪些人可以胜任这个职位？ 部门主管： ●我的部门应该有多少职位？需要多少人？ ●我应该选什么样的人就任该职位？ ●我应该从哪些方面辅导员工做好工作？ ●我如何评价员工的工作业绩？ ●我应该如何指导下属在企业内的发展？ 员工： ●我的责任范围是哪些？ ●我将如何开展我的工作？ ●我将如何改进我的工作？ ●我的工作标准是什么？ ●我在这个企业里将如何发展？ 一、工作分析的含义 工作分析(job analysis)，又称为职位分析，岗位分析。是指全面了解、获取与工作相关的详细信息的过程，是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定工作描述书和工作规范书的系统过程。 工作分析是现代人力资源管理所有职能，即人力资源获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等职能工作的基础和前提。 二、工作分析的基本问题 二、工作分析的基本问题 什么时候进行工作分析 缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对岗位的职责和要求不清楚； 虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符，很难遵照它去实施； 经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象； 建立一个新的组织或出现新的岗位； 什么时候进行工作分析 刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整； 当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准； 当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据岗位确定考核的标准； 当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价。 工作分析的输出 工作分析的信息——5W1H1S Who，谁来完成这些工作？ Why，员工为什么要做（目的）？ What，员工要做什么（内容）？ Where，员工在哪做？ For whom，服务对象是谁？ How，员工如何做 (方法) ？ Skill，所需技术如何 (程度) ？ 工作分析的层次 工作分析相关术语 要素：指工作活动中除单个动作外的最小划分单位。它可被用于描述单个动作。 操作工人拿起镊子。 财务人员使用计算工具。 要素处于较低层级的分析范围，一般只有在制造行业中为了制定操作工作的动作标准，工艺人员分析工人的动作，进行规范操作工作的程序时才会用到。 工作分析相关术语 任务：指为达到某一特定的目的而进行的一系列相关的活动或要素。 打字员为了将文件打成正规的文件，需要打开计算机、输入文字、调整版面布局、从打印机中输出文件。 人力资源招聘专员为了完成招聘员工的任务，需要对组织中的招聘需求进行分析、明确岗位职责和岗位规范、发布招聘信息、收集和筛选应聘材料、组织选拔过程、录用合格人员。 任务的特点： 任务可细分出活动、活动程序、要素等更细微的单元。 各种任务有大有小，有难有易，所需时间长短不一。 有足够量的任务需要一个人承担时，就产生了工作岗位。 工作分析相关术语 职位： 根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任。 职位与个人是一一匹配的，也就是有多少职位就有多少人，二者的数量相等。 工作： 由一系列相互联系、职能类似或所需水平相似的任务所组成的工作岗位。一个工作对应一项职责或多项职责。 工作分析相关术语 工作簇 具有类似特征的一组工作的集合。 职业： 教师、科学家、工程师…… 工作分析相关术语 职位分类 指将所有的工作岗位(职位)，按其业务性质分为若干职组 (从横向上讲)；按责任的大小，工作难易，所需教育程度及技术高低分为若干职等(从纵向上讲)，对每一职位给予准确的定义和描述，制成职位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据。 职组 研发人员，行政人员（HR,财务）…… 职等 初级、中级、高级工程师…… 三、工作分析的价值 职务描述书 工作岗位设置 提炼评价工作岗位的要素指标 工作再设计 定员定编 工作分析中需要搜集的信息的类型有哪些？ 工作分析的原则 §2 工作分析的具体实施 工作分析是一个系统的分析评价过程，通过工作分析的模型、工作分析的内在关系，将工作分析分为准备阶段、信息获取、分析阶段、结果表达、评价与控制五个阶段。 一、工作分析的系统模型 信息收集方法 问卷 面谈