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三个层次：海外媒体融合的发展 2015-01-09国统信合传媒咨询 第一层次：技术驱动下的业务形态融合 技术元素作为一切媒介发展的基础和催化剂，在媒体融合的过程中同样也扮演了非常重要的作用。无论是电视媒体、报纸媒体、广播媒体，还是互联网，都可以从技术上打破不同媒介之间的界限，通过新技术实现广播、电视、网站、移动终端等传播渠道的融合。 在传统电视频道方面，早在1994年，BBC（英国广播公司）就有了发展互联网网站业务的打算，BBC Online于1997年正式诞生，并发展至今； 1999年，BBC推出了BBCText（图文电视）产品，后来这一产品演变成为今天的互动电视BBC Red Button； 2007年以来，BBC 的网络视频产品BBCiPlayer则历经了三次重要的升级，它的每一次升级，都充分体现了技术的驱动力：BBC iPlayer1.0 只有一个最基础的广播电视点播功能，用户通过iPlayer可以在BBC网站以直播、点播以及下载等方式收听和收看7日内BBC所播出的广播、电视节目；BBCiPlayer2.0版本则加入了定制内容，个人可以创建个性化广播电视台的功能；到了BBC iPlayer3.0，则加入了社会化媒体，用户可以在线分享正在点播的内容。 而拥有众多热门内容的CBS（哥伦比亚广播公司）则积极地将自己的内容通过和众多视频网站的合作进行输出和用户互动。 截止到2014年11月，CBS的电视剧已经全面登录到苹果电视、Twitter的Amplify平台、亚马逊的Prime平台、Youtube、Netflix和Hulu。而CBS的新闻则采用了多平台模式的新闻发布，横跨电视（CBS电视网），广播（CBS广播新闻），互联网（CBSN）和手持设备（CBS移动）。 报纸的数字化转型亦可圈可点： 1996年1月，纽约时报公司成立了自己的报纸网站，提供《纽约时报》的在线阅读，数字化三年之后，数字版的《纽约时报》开始盈利。《华盛顿邮报》也在这一年开办了网站，网站的定位也沿用了做母报电子版的思路，最终被亚马逊收购，大楼遭到出售，仅保留其数字媒体部门。同样经历数字化努力且获得苹果公司大力支持的新闻集团《The Daily》则最终遭到关闭的待遇。 而2005年才创办的《赫芬顿邮报》则通过观点博客新闻社区业务聚集了大量实名认证的高端博客作者，并且及时地引入了搜索引擎优化以及社交平台，在2013年的盈利达到3000万美元，其月独立用户访问量已经超过了《纽约时报》数字版。 虽然现在大家对报纸的转型褒贬不一，报纸的融合转型在全球尚未产生定论，用户消费报纸内容的形式仍在不断地改造过程之中，那些看似顺利的转型、融合案例也还始终面临着未知性和不可控性，即使同样的方向，却会有截然相反的结果，但从其最初的一些实践来看，基本上都体现了要从单向的纸质传播向数字化、互动化融合的这一特点。 还有一家机构在这一小节的讨论中我们不得不提，它就是Netflix。2007年，从事线下DVD租赁业务的Netflix转向了在线视频服务，并将原有的DVD租赁的盈利方式平移到新的模式中，由此，Netflix的经济效益节节攀升，成为全美最受欢迎的在线视频网站，订阅用户持续快速增长。 第二层次：资本驱动下的机构融合 在媒体融合的环境下，融合媒体的运营除了技术之外，还需要大资本的支撑。如果说巨大的市场是一个机会，媒体融合扩张是一个内在趋势的话，那么，资本就成为媒体融合生存与发展的支撑点。从海外媒体融合的发展来看，也应证了这一观点。依靠资本实现融合转型要求媒体必须具有非常雄厚的资本实力，不必拘泥于已有的业务框架，不论出身背景是否相关。 在资本的驱动之下，海外媒体融合的路径有两种： 第一种是收购与媒体自身内容、渠道、业务、产品密切相关的内容、技术提供商,通过资金的二次注入，结合原有的业务，更好地实现融合的目的，进一步夯实内容、传输基础。被收购之后，这些机构将作为融合媒体业务板块进入原有企业。 比如康卡斯特，就是主要通过兼并其它企业来扩大经营规模，实现产业重构的战术，完成了媒体融合的转型。2002年，康卡斯特斥资475亿美元收购ATT旗下有线电视业务；2007年收购美国排名第一的电影信息、放映时间和订票网站Fandago，为门户网站用户提供在线订票服务；2009年康卡斯特以137.5美元从通用电气手中购得NBC环球51%的股份，2013年2月，再次宣布以167亿美金从通用电气集团手中收购了NBC环球剩余的49%的股份，完成对NBC环球的完全控股；2014年，康卡斯特以452亿美元并购时代华纳有线，几次大规模的兼并行为让康卡斯特快速成长，稳坐美国有线电视行业的龙头宝座。 再比如Facebook，从2007年第一起收购案开始，到2010年底，一共产生了9起收购，其中有7起是针对桌面网站服