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学习导航 ● 找出企业的具体问题； ● 掌握排出事情轻重缓急的标准； ● 学会计划与准备行动。 ? ? 如何评估问题的状况 状况评估有四个环节：第一，找出具体问题，包括列出问题的事项和问题的情况分析两个环节；第二，排出轻重缓急，包括轻重缓急的标准、问题级别的评估、问题变化与解决三方面；第三，计划行动步骤；第四，准备采取行动。如图1所示： ? 图1? 状况评估的四个环节 ? 一、提出具体问题 ? 【案例】 钜青公司的问题钜青公司是知名电子公司，自2012年起销售额与订单不断下滑，客户投诉率上升（交期、价格、品质），客户要求品质更严格，而生产成本却在不断增加，状况堪忧。对此，公司总经理要求各部门经理召集会议，找到问题，采取行动，并予以解决。然而，在各部门主管召开的会议时，不但没有找出关键问题，反而使“工作交流会”变成了“埋怨指责会”。总经理非常头疼。经研究，原来在企业会议过程中，所有部门各据山头，企业从上向下分层、从左到右分部门，形成了上中下各部门的断层，各部门分工但是不合作。如图2所示。 图2? 传统职能型企业示意图 ? 一般而言，传统性的功能组织都是从总经理到副总经理，或者是总裁到副总裁。如图3所示。 图3? 传统的功能性组织示意图 ? 在组织中的工作流中，各个副总裁管理供应商的职能部门，从供应商到客户是不规则状，所以变成是供应商从A部门到B部门到C部门到D部门。如图4所示。 图4? 组织中的工作流程图 ? 由于各个人不同，所形成的沟通在组织工作流中产生问题，从整个供应商到客户，这中间所有支持性的流程，包括人力资源、信息、控制、法律，跟各部门产生了问题。如图5所示。 图5? 组织中的流程图 ? 可见，怎样找出问题是关键环节。钜青公司要解决企业的问题，需要把状况分析清楚。经过讨论之后，钜青公司找出几个关键问题：第一，营业额严重下滑；第二，产品交期无法准时交货；第三，产能利用率低；第四，生产成本增加；第五，客户质量要求严格；第六，有订单，但是没法接进来。可见，企业面临着非常严峻的考验。 对于钜青公司的问题状况，可以概括为三个方面：第一，产能利用率低，这是泛泛的问题；第二，订单急速下滑，这是具体的情况；第三，订单外包，同时前后段的制程不一，产生短板，进而出现恶性循环，这属于提供证据，是最关键的。 ? 表1? 矩青公司问题的情况 问题事项 具体情况 销售额下降 有订单，但无法接进来 货品无法准时交货 生产制程异常问题 质量无法过关 管理者无法掌握 产能利用率低 订单外包 前后段制程不一，产生短板 ? 总而言之，只有先列出问题的具体状况，才能真正解决、改善整个问题。 ? 二、排出轻重缓急 排出轻重缓急的标准有三个： 第一，是不是严重性的问题； 第二，有没有紧急性的问题； 第三，发展性的问题如何。 当能够排出轻重缓急标准之后，就要对问题级别的评估结果做出等级评分，等级一般分为高、中、低三档。然后再跟进评估的结果，做出是需要做决策分析还是问题分析的决定，如图6所示： ? 图6? 排出轻重缓急 ? 表2? 问题的级别评估例表 问题事项 具体情況 严重性 紧急性 发展性 问题分析 决策分析 销售额下降 有订单，但无法接进来 高 高 高 √ 货品无法准时交货 生产制程异常问题 高 高 高 √ 质量无法过关 高 低 中 √ 管理者無法掌握 高 中 高 √ 产能利用率低 订单外包 低 中 低 √ 前后段制程不一 中 中 高 √ ? 【案例】 帮助小孩克服坏习惯某小孩存在以下坏习惯：经常看电视，早晨不愿意起床，不愿意自己吃饭，甚至不愿意上学。对此，找准问题是决策的关键。如表3所示。 具体情況 早晨不愿意起床 并且次数在不断的增加 不愿意自己吃饭 一是沒胃口 二是要人家喂 经常看电视 喜欢动画片 不愿意上学 一是不喜欢学习 二是同学欺负他 三是老师欺负他 ? 把问题和具体情况列出来后，接下来就要制定问题级别评估表。 具体情況 严重性 紧急性 发展性 问题分析 决策分析 早晨不愿意起床 并且次数在不断的增加 中 低 中 √ 不愿意自己吃饭 一是沒胃口 中 中 高 √ 二是要人家餵 低 低 中 √ 经常看电视 喜欢动画片 中 中 高 √ 不愿意上学 不喜欢学习 中 中 高 √ 同学欺负他 高 高 高 √ 老师欺负他 √ ? 根据问题级别评估表，就可以进行相应的决策分析或问题分析，进而解决问题。? 三、计划与准备行动 1.计划行动的内容 完成问题的评估分析之后，就要把决策变成具体的行动内容。 概括来说，计划行动的内容包括三个： 第一，需要做什么； 第二，什么时候做； 第三，谁来参与做。 2.准备采取行动——执行行动的程序 ? 图7? 准备采