13危机公关[71p].pptVIP

执行演练的过程，就是把蓝图变成现实的过程。如同设计师与建筑师的关系那样，在执行过程中，危机指挥机构要设计一些“图纸”上事先就有的意外，以检查随机应变的能力。比如，新闻发布会上可以提一些事先没有准备的问题；可以在救急一件事的同时，连续出现其他的意外，令危机参与人员防不胜防，检查他们连续救急的能力。或者，大家都认为危机演习已经结束之际，马上又来临危机。 （3）总结演习 演习结束后，要尽快地进行总结。这时大家还清楚地记得所发生的事情和采取的行动。需要进行总结的人或机构主要有：直接参与危机演习人员；作为观察人的专家；评定小组；指挥机构；高层领导等。通过对演习作全面的总结，修正不足的，不符合实际的，以及程序不优化的地方。修正之后的方案，需要更新内容印刷、下发执行。 对于做得好的，一定要奖励；对于存在问题的，一定要指出存在的具体问题及解决措施、办法。切忌笼统的表扬和笼统的批评，笼统的表扬和笼统的批评不会解决实际问题。 将总结通过企业或组织的内部通讯印发，组织员工认真学习、讨论。还可组织大家就存在的问题提出建设性的建议。做到危机管理预警方案大家参与，集思广益。 案例分析： “常德事件” 三株药业集团于1993年正月初八正式创业，当时注册资金仅30万，共有员工18人。1993年总经理吴炳新完成了“三株口服液”的研制和鉴定，1994年5月产品开始投放市场，进入市场当年，三株的销售达到了1.25亿元，上缴国家税金2100万元。三年内，三株快速成长为横跨全国十几个省，拥有600多家子公司，2000多个办事处，15万员工的大集团公司，在中国范围内建起了最大的市场营销网络。但1998年飞来横祸几乎在瞬间葬送了这家声震全国的民营企业。在三株人看来，他们最致命的麻烦并不源于企业在过快扩张之后出现的管理滞后，也不是企业被胜利冲昏头脑导致的决策失误，而是来自一次典型的外部突发危机——“常德事件”。 “常德事件”的台前主角是个叫陈然之的常德人。他到常德中级人民法院状告三株，称其父陈伯顺于1996年6月购买了10瓶三株口服液，服用后引起高蛋白过敏反应，并导致其父两个月后死亡，因此他要求三株赔偿其经济、精神损失300万元。这就是当时所谓的“八瓶三株要了一条人命”。而这位“冤死”的陈伯顺在生前又是怎样的情况呢?他时年已高龄77岁，并在“服药”(然而最终也没有充分证据证明其确实服用过三株)当年，就已经先后两次因心悸住院，诊断出患有冠心病、心衰、肥大脊柱炎和肺部感染等多种疾病而被下病危通知单。明眼人都明白，这并不是一起案情很复杂的纠纷。 然而此案的公审日，即1998午3月3l日，对于三株来说，却是黑色的。法庭上．双方均出示了大量证据，并进行了激烈的法庭辩论。辩论后，法院休庭15分钟。然而就在这短短15分之后，三株做梦也没想到的事情发生了：在证据不足，疑点很多的情况下，常德中级法院居然宣读了长达6000宇的判决书，认定陈伯顺之死系服用三株口服液所致。同时判定三株公司赔偿29万元，没收三株“非法”获利1000万元。而更令三株人没想到的是，常德中院个别人居然在刚刚做出一审判决，不等三株上诉，自己就急急忙忙将盖有法院印章的判决书主动寄往国内外各大新闻媒体。于是，这一爆炸性的消息迅速被媒体在全国炒作起来。那—段时间，“喝三株能喝死人”弄得几乎妇孺皆知。 三株几乎被常德一审败诉及其引发的媒体炒作打垮了。在四面楚歌中，三株产品的社会形象可谓一落千丈。在这种情况下，还有谁敢再服用三株呢？更要命的是。当时不仅没人敢买三株，也没人想卖三株。一下子，三株就积压了7个多亿的退货，而且经销商在这时开始拒绝回款，对三株可谓是雪上加霜。吴炳新说：“这次事件使我们的销售额从七十多亿一下子就跌倒了十来亿，给我们三柱造成的直接损失就达到四十亿，至于间接损失在几百亿以上。在那之前，我们企业有15万职工，主要是分布在各地的销售队伍。一审败诉，退货单像雪片般飞来，我只好请他们回家，总共有13万人下岗，连总部的1000多人也回家了900。当时我准备从银行拿出三亿存款养活他们，但也支持不了多久，因为所有工厂都停产了。此外留下的人，我们也只好降薪，在加上其他企业以高薪来挖人，所以我们流失了大批人才。现在搞保健品的，基本上都是我们三株的。”（资料来源：《中外管理》，2000年第六期） 案例思考： 1、“常德事件”的处理过程中三株公司犯有哪些失误？从该事件中我们得到了哪些教训？ 2、三株公司该如何处理该事件呢？