长虹集团 再造核心竞争力.doc

长虹集团 再造核心竞争力 2000年5月中旬，长虹集团的人事变动引起广泛关注。就在各种说法猜测弥漫之际，6月9日上午，长虹集团在绵阳总部召开记者招待会，"不再担任总经理"的风云人物倪润峰宣布：按照建立现代企业制度"产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学"的要求，经过公司内部较长时间的酝酿，长虹集团根据产权关系一分为二：四川长虹电子集团公司和四川长虹电器股份公司，长虹今后的发展将由原来"火车头模式"变为"联合舰队模式"。调整后的两个公司从产权上彻底划清，集团公司是四川长虹电器股份有限公司的母公司和最大股东，持有53．62％的股份，拥有绝对控股权。两公司都是独立法人，集团不干涉股份公司日常运营，两家共用长虹品牌。组织结构调整完成后，四川长虹电子集团公司主要立足公司长远战略方向，研究部署投资方项目、培育新的经济增长点。股份公司以现有业务，按照上市公司规范运作的要求，保持运作的独立性，以为股东创造最大价值为最高目标。 ----长虹集团将抓住产业结构调整的机遇，用好国家的产业政策，制定出切合实际的发展战略。总体思路是：以市场为导向，以行业相关性为原则，整合优势资源，采取资本运作、品牌经营和投资主体多元化等方式，迅速切入新的产业领域和产品领域，逐步培育出若干个极具成长性的公司。为此，必须增强企业内部创新能力，包括观念的创新、机制的创新、技术的创新、人力资源的创新、管理的创新等。在继承和发扬长虹优良传统的基础上，"创新"将贯穿集团公司经营活动的始终。根据集团公司的战略构思，集团下一步的投资重点，将放到与数字网络技术相关联的系列医疗保健产品、环境监测装置、新型雷达、电化学及相关应用装置、电子产品配套件、小家电等领域，涉足进出口贸易、房地产业和服务业，并围绕金融、资本市场开展相关业务。同时，集团公司将充分依靠技术中心和培训中心，加速孵化技术和人才，强化对新技术、新产品的投资力度，加快培育新的经济增长点。利用"长虹"的品牌优势，输出品牌、管理、文化，实现产业的多元化。 ----长虹电器股份有限公司在调整中最重要的任务是再造长虹的核心竞争力。长虹的决策者意识到，在全球经济一体化的环境之下，一个没有核心竞争力的企业，是难以生存下去的，通过多年在品牌、市场、技术等方面的发展，长虹已经具有许多竞争优势。但是面对新的技术和市场环境，长虹还需要进行核心竞争力的再造。这主要包括：企业对市场和技术变化敏锐的感觉和敏捷的反应能力；企业围绕特定的市场目标和商业目标，进行全面的资源整合的能力；形成一种对员工、股东和消费者有强烈感召力的企业文化。 ----因此，长虹电器股份有限公司将首先在整机、部品、软件方面形成一条完整的产业链。随着新经济时代的到来，整机将愈来愈标准化，其技术含量、附加值不断向数字化、网络化转移。长虹将在现有劳动密集型产业结构的基础之上，特别注重发展资金和技术密集的关键产品，如液晶、激光读写装置、高性能的二次电池等。第二就是从终端产品提供商向系统技术提供商、服务提供商和内容提供商转变。未来的网络时代，将是服务提供商和内容提供商主导的时代，孤立的终端产品制造商将逐步丧失独立的产品定义权，和最终消费者的联系也将被阻断。为了迎接这种挑战，长虹将逐步由一个孤立的终端产品制造商向系统技术提供商转变，并通过战略联盟或是直接投资，打通长虹与服务提供商、内容提供商和最终消费者的直接联系。 ---- 三驾马车 ----与宣布组织机构调整同时公布的还有两公司新的领导班子。倪润峰不再担任这两个公司的总经理，更多的精力将集中地考虑长虹的长远发展战略。集团公司总经理由49岁的袁邦伟担任，袁同时还担任集团公司党委副书记、副董事长及股份公司副董事长；四川长虹电器股份有限公司总经理由37岁的博士后赵勇担任，赵同时还担任股份公司副董事长及长虹集团公司副董事长。 ----今年50岁的袁邦伟，出生于1950年11月，高级经济师，享受国家级政府津贴专家。从1990年开始担任副厂长，作为倪润峰的副手，其间风云变幻已历10年。在强权人物下，副手不仅是身体力行的实践者，也是决策的旁观者和冷静的思考者。 ----袁邦伟的经营作风是"稳健"。其成长历程很类似日本大财团里的高级管理人，一开始就在公司打拼，在各个层面均接受过锻炼，然后修成正果。他最佩服的人是盛田昭夫，崇拜"索尼的企业文化"。可以预料：那种充满着浓郁的英雄主义和浪漫色彩的长虹气质已不复存在。 ----在记者招待会上，袁邦伟向记者公布了自己对于集团公司的总体思路：以市场为导向，以行业相关为原则，整合优势资源，采取资本运作、品牌经营和投资主体多元化等方式，迅速切入新的产业领域和产品领域，逐步培育出若干极具成长性的公司，即再造若干"长虹股份"一样的新公司。 ----赵勇，博士后，出生于1963年。1991年毕业于清华大学，获博士学