成本管理内部培训-1.pptVIP

事后控制对当期成本本身是无事无补，但对于改进未来成本管理具有十分重要的作用 奖励在降低成本方面作出成绩的人和事，处罚无成本意识，造成浪费的人和事，不断提高全体员工的成本意识。 分析评价 考核奖励 制造环节成本事后控制 每一报告期的成本完成情况应及时与标准成本、目标成本进行比较，分析产生价差、量差的原因，提出措施，落实责任，制定下一期成本控制计划，不断降低成本 生产成本控制表 产品名称 A　 完工数量 　 物料 单价 数量 金额 单位成本 　 　 成本 实际 标准 实际 标准 实际 标准 实际 标准 　 　 A 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 B 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 C 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 直接 工序一 工序二 品检 包装 合计 人工 实际 标准 实际 标准 实际 标准 实际 标准 实际 标准 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 质量成本 质量成本 运行质量成本 外部质量保证成本 预防成本 鉴定成本 制造部 内部损失成本 品管部 包括报废产品材料数量、返工工时等， 外部损失成本 外部故障包括因质量问题退货返回返工所花工时、费用、消耗材料、诉讼、赔偿、降价等 质量成本考核指标主要有 百元销售收入质量成本 百元制造成本质量成本 还可以从绝对额方面加以分析控制。 质量成本的具体内容 项目 内容 备注 预防成本 1、质量规划、计划费用 质理管理部门人员工资、文件费、办公费等 2、管理评审费用 内部及外部人员工资、报酬、资料费用等 3、物料消耗 内部检验费用 4、培训费用 　 5、质量改进费 　 6、其他 　 鉴定成本 1、产品外检费 　 2、制造过程检验费用 　 3、成品检验费 　 4、其他 　 内部故障成本 1、生产过程废品损失 报废产品，在制品损失 2、返工、返修费用 发现质量问题而返工损失 3、停工损失 因产品质量、设备质量等问题造面的停工损失 4、质量事故损失 　 5、其他损失 　 内部故障成本 1、诉讼费用 由产品质量造成的诉讼活动费用 2、赔偿费用 　 3、退换货损失 往返运杂费、差旅费、工资等 4、降价费用 　 5、其他损失 　 质量成本的具体内容 间接费用管理理念 1、策略性成本与非策略性成本 策略性成本指：直接涉及并提高利润基线的成本，如销售员，广告等 非策略性成本指：经营必须，但又不直接涉及利润的所有成本。典型的有管理费用，部分制造费用。 1）就策略性成本而言，无论生意好与坏，这钱一定要花 2）要象剔肉那样无情的提出非策略性成本，使之只剩下骨头。 2、先砍成本，后提问题 超大副度的削减成本，即使你错了，你还有机会纠正错误。反之，如果大幅度花钱，钱就流失了，你根本没有纠正错误的机会。 削减成本和增加成本象两个对冲的浪潮，哪一方更为坚定，力量更大，就会阻止另一方。 间接费用管理理念 3、没有什么成本可以小得忽略不计 不但关心大钱，也关心小钱。削减所谓的微小成本，会赚到令人吃惊的金钱，因为这些成本从来就没有被人认真对待过。 间接费用管理理念 4、从疼痛感最小的地方－－供应商开始 这个世界上与你的供应商讨价还价最糟糕的人选就是采购员。他们与供应商经常打交道，比较熟悉，自然而然会与供应商建立某种纽带，因此很难做到撕破脸去砍价。需要外源性力量冲击这种关系。比如一些专职的谈判人员、竞标等等。 间接费用管理理念 5、削减日常开支，改变一些行为习惯 办公用品； 复印费； 电话； 维修费等等 间接费用管理理念 6、保持人手紧张。 宽容而不做检查或者不对人手做严格控制，肯定会使管理变得懒散和低效。 间接费用管理理念 7、削减成本最后一步－－只要能做就反复去做。 既便在第一次你就砍掉了一大块成本，你必须再做第二次，第三次，第四次。如果你真的固执的去做，这事很容易了。 间接费用管理理念 成本分析 分析是为了不断总结成本管理经验，掌握成本变化规律，采取有效措施，不断降低成本。 定期召开成本研讨会 宣传全员理财和全员成本控制 成本分析的主要表格： 1、目标成本完成情况表 2、可比产品成本分析表（按品种） 3、可比产品成本分析表（按成本项目） 4、制造费用\期间费用分析表 成本考核 研发部 指标类别 指标 分值 实际得分 备注 定性 开发新产品的市场容量、科技含量 40 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 定量 新产品标准成本增加值率 30 　 　 产品适销率 30 　 　 资材部 成本考核 指标类别 指标 分值 实际得分 备注 定性 满足生产需求 10 　 　 对内服务质量 10 　 　 库房管理质量 20