战略与风险管理解析.docx

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战略与风险管理解析

公司战略的功能①公司战略指明了企业的发展方向②公司战略是整合和优化企业资源能力的依据和动力③公司战略是提升企业管理效能的前提和保障战略实施要解决的主要问题①为使战略成功,企业需要有一个有效的组织结构。②人员和制度的管理颇为重要。③公司政治扮演着重要角色。④战略实施涉及选择适当的组织协调和控制系统。⑤要保证战略实施成功,必须要协调好企业战略、结构、文化和控制诸方面战略变革的动因①外部环境的变化②技术和工作方法方面的变化③产品和服务方面变化④管理及工作关系的变化技术变革涉及企业的生产过程,包括开发使之有能力与竞争对手抗衡的知识和技能涉及工作方法、设备和工作流程等生产产品和服务技术产品和服务变革企业的产出的变革包括开发新产品或改进现有产品结构和体系变革企业运作的管理方法的变革包括结构变化、政策变化和控制系统变化人员变革企业员工价值观、工作状态、技能和行为方式的转变确保职工努力工作,完成企业目标⑤组织结构和规模的变化⑥并购后 战略变革的主要任务①调整企业理念。首先要确定企业使命;其次要确立经营思想;最后要靠行为准则约束和要求员工,使他们在企业经营活动中必须奉行一系列行为准则和规定②企业战略重新进行定位③重新设计企业的组织结构变革的支持者推进战略变革的步骤①高级管理层是变革的战略家并决定应该做什么②指定一个代理人来掌握变革③变革代理人必须赢得关键部门管理人员的支持④变革代理人应督促各管理人员立即行动起来,并给予后者必要的支持高级管理层通常有三种作用①如果变革激化了代理人和企业中的利益团体之间的矛盾,高级管理层应当支持代理人②审议和监控变革的进程③签署和批准变革,并保证将它们公开变革受到抵制的原因可能是变革会对人们的境遇甚至下列领域的健康产生重要的影响:(1)生理变化(2)环境变化(3)心理变化①迷失方向②不确定性可能导致无安全感③无力变革会面临的障碍(1)文化障碍(2)私人障碍?? ①习惯?? ②变革对个人收入的影响可能相当大?? ③对于未知的恐惧降低了人们学习新技能和程序的意愿和兴趣,因为他们可能缺乏自信去迎接新的挑战?? ④选择性的信息处理导致员工去选择应当听什么和忽略什么来判断他们的处境,从而忽略管理层对于变革的要求克服变革阻力的策略在处理变革的阻力时,管理层应当考虑变革的三个方面:变革的节奏、变革的管理方式和变革的范围。①变革的节奏。变革越是循序渐进,就越有更多的时间来提出问题,以提供保证并进行管制。如果得到个人的关注和支持,将降低对于变革的计划和立即实施阶段的阻力。但是,如果这种变革是激进的就会导致一种撤退反应,从而被看做是一种威胁,并可能在变革实施后一同表现出来,如怨恨感增强等。②变革的管理方式。变革的管理方式非常重要,必须具备良好的氛围、明确的需求、平息恐惧,如果可能的话,应当积极鼓励个人接受这些变革。鼓励冲突领域的对话是有效控制抵制的方法,这可以促进有用的观点和接受良好的变革程序。压制抵制只能将抵制转为地下,变成谣言并转化为敌对状态。面对变革,管理层为员工提供针对新技能和系统应用的学习课程可减少他们对变革的抵制情绪。这是因为只有很少数人能够真正从宏观角度看待变革。鼓励个人参与也是减少抵制情绪的方法。因为员工参与变革的程度往往取决于员工对于变革必要性和可行性的认识和理解程度。???③变革的范围。应当认真审阅变革的范围。范围很大的转变会带来巨大的不安全感和较多的刺激。在同一个变革目标下,可以考虑采用变革范围比较小的方式。例如,技术的改变可能需要改变工作方式,也可能需要工作团体重组。如果能够用改变工作方式的变化代替工作团体的重组,变革的范围就会小得多。政治环境因素的特点(1)不可测性(2)直接性(3)不可逆转性运用产品生命周期理论受到的批评(1)各阶段的持续时间随着产业的不同而非常不同,并且一个产业究竟处于生命周期的哪一阶段通常不清楚。这就削弱了此概念作为规划工具的有用之处。(2)产业的增长并不总是呈“S”形。(3)公司可以通过产品创新和产品的重新定位,来影响增长曲线的形状。(4)与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随着产业的不同而不同。五力模型的局限性(1)该分析模型基本上是静态的。然而,在现实中竞争环境始终在变化。这些变化可能从高变低,也可能从低变高,其变化速度比模型所显示的要快得多。(2)该模型能够确定行业的盈利能力,但是对于非营利机构,有关获利能力的假设可能是错误的。(3)该模型基于这样的假设:即一旦进行了这种分析,企业就可以制定企业战略来处理分析结果,但这只是一种理想的方式。(4)该模型假设战略制定者可以了解整个行业(包括所有潜在的进入者和替代产品)的信息,但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲,在制定战略时掌握整个行业的信息既不可能也无必要。(5)该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建

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