洛铜集团资本运营战略绪论.ppt

洛阳铜加工集团有限责任公司资本运营战略 北大纵横管理咨询公司 2002年5月 导读：资本运营是洛铜实现战略目标的必由之路 企业发展的两种方式：内向型 发展模式和外向开放型发展模式 资本运营和资本运营战略的概念 资本运营包括两种模式：资本运作和资本经营 借助资本运营，克服自身资源限制，达到预定的战略目标 借助资本运营，调整产品结构，确定核心产业 借助资本运营，扩大企业规模，提高市场占用率，增强企业核心竞争力 洛铜的资本运营目标 导读：资本运营战略定位 洛铜总资产流动性较低,现有资产结构为资本运营提供了较大的操作空间 资本运行效率过低，销售收入增长不稳定，必须借助资本运营来保证战略目标的实现 获利能力低，按当前的发展趋势，无法达到预定的利润目标 固定资产结构中，在建工程比例过大，工期长，导致投资长期不能得以回报 流动资产管理效率低下影响了资金使用效果，浪费大量流动资金，降低了企业盈利能力 经营现金流入小于经营现金流出，资金流转陷入恶性循环 负债以银行借款为主，融资渠道单一。短期负债较多，长期负债比例相对较少，每年的偿债压力巨大 资本结构在2001年得以较大改善，但长期偿债能力仍然较弱 产权结构尚需进一步改善 洛铜财务状况综合评价 洛阳铜加工集团资本运营的优势、劣势、机会和威胁分析 搞好产品经营是企业资本运营成功的基础 洛铜资本运营的战略定位：与产品经营相结合，借助资本市场撬动产业发展，快速提升企业整体实力 导读：资本运营战略实施---资本运营的三个阶段 洛阳铜加工集团的资本运营分为三个阶段推行 导读：资本运营战略实施—资本的内部扩张 导读：资本的内部扩张----提高企业经营管理水平 改进现有的经营管理机制，提高洛铜自身的经营管理效率是资本运营的必要前提 生产运作管理改进建议 改善生产部门和销售部门的沟通，使整个生产、销售以市场为导向，而不是以生产为导向。 重新定位生产部，配备相应资源，使其发挥整体计划、统一协调指挥的职能。总结经验，摸索生产计划及排产模型，为将来过渡到ERP做准备。 生产分厂积极配合生产部制定并执行好各种计划，充分挖掘产能，减少各种库存。 加强生产分厂的考核：包括吨加工成本、生产计划执行率（生产计划的改变，必须经由销售部门的同意）、质量、重点产品生产、库存资金占用等指标。考核指标一经确立，必须严格执行。 从制度上抵制各种不正当的关系对生产计划的冲击。 建议成立专门的生产运作管理改进小组，包括生产计划的制定、工序控制以及信息化管理的实施。 通过产品经营、利用现有产品和市场潜力进行资本的内部扩张 导读：资本的内部扩张----提高资产管理效率 提高资产管理效率是资本运营中一项运作成本最低，社会变动权数最小的方式。 完善洛铜现有的财务管理体系是提高资产管理效率的关键 调整资产结构，提高资产流动性 调整流动资产内部结构 提高资产周转速度 提高管理效率是减少流动资金占用的根本 加快存货周转速度 加快应收帐款周转速度 增加现金流， 改善资金流量状况 导读：资本的内部扩张----加强成本控制 成本控制是进行资本内部扩张的根本途径 加强成本控制的关键：确立成本控制的基本思想 完善基本的成本会计制度 提供及时准确的成本计算基础，从重点品种开始逐步核清每个产品的利润及所应承担的成本 按品种制定科学合理的标准工序目标成本，使成本控制与预算编制有据可依 制定标准工序目标成本步骤 根据标准工序目标成本，建立新的成本核算体系 标准工序目标成本的制定要逐步过渡到以市场为依据，从目标售价开始分解各层次目标成本，最终实现完善的目标成本管理体系 争取到2004年构建洛铜完善的成本管理体系 导读：融资渠道 筹集资本的各种渠道 发行公司债券进行融资的特点 洛铜目前的财务状况不符合发行债券条件 公开发行股票进行融资的特点 洛铜目前也不符合发行股票条件 银行贷款是最近一段时期的主要融资方式 租赁融资的特点 资金成本和风险是筹资过程中必须权衡的两个最重要因素 洛铜资本运作过程中的筹资方式选择 导读：投资控制 资本运营的关键在于确定正确的投资方向，投资成功与否直接关系到企业生存和发展 洛铜现有投资状况的评价 投资活动应实行严格的流程管理 以洛铜的发展战略确定投资驱动或来源 成立项目运作小组对项目进行筛选分析和决策 项目的监控和风险管理 投资过程中的财务控制 成立投资部 导读：资产重组 沉重的历史包袱加大成本，影响产品的市场竞争力和企业盈利 剥离非生产性经营资产的原则 剥离非生产性经营资产必须及时到位 资产重组中应关注的三个方面 导读：股份制改造 股份制改造是转换洛铜经营机制，增强洛铜活力的需要 股份制改造将为洛铜快速成长打通低成本的融资渠道，为洛铜资本扩张提供制度保障，是其他各种资本运营活动的起点 洛铜股份制改造模式的选择-----原续整体重组模式 原续整体重