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模板来自于 * 模板来自于 * 阳光电器舞弊案例分析 目 录 1 2 3 4 背景介绍 过程简介 舞弊手法剖析 案例启示 背景介绍 01 铁腕阿尔 裁员冠军 02 03 点石成金 重组高手 04 妙手回春 05 06 化腐朽为神奇 阿尔伯特.邓拉普 自封为“美国最优秀的首席执行官” 成功把濒临倒闭的企业奇迹般的“救活”并且以高价出售了出去。其中最令他得意的是斯科特纸业公司，被他重组后，该公司股价飙升225%，市值飙升63亿美元。为感谢邓拉普，该公司给了他 一亿美元报酬。 年薪 每年100万美元 股票奖励 250万股限制性股票 股票期权 100万股（行权12.25美元）认股权 1 3 2 过程简介 薪酬协议：合约3年，3年内被高价出售，可立即获得所有 工资和行使所有股权 过程简介 根据薪酬合同，这些限制性股票的三分之一可以在合同签订一年后出售变现，剩余三分之二可以分别在合同签订两年后和三年后变现；合同要求邓拉普必须在上任时立即投资300万美元用以购进阳光公司的股票。 照此计算，邓普拉在阳光电器任职的三年间，将可获得阳光公司4%的股份。如果他能在这期间将阳光电器以高价出售，很可能获利上千万美元。这么高的回报，简直是赤裸裸的激励管理者不折手段来达成目的。 为会计舞弊埋下隐患。 起步阶段： 1897~1960年 1 2 3 “幸运”降临：1996年7月，阳光公司 决定聘请邓拉普担任首席执行官，借以挽救公司的危局。 黄金时期：1960年到20世纪80年代，成为 “美国家电业的领头羊” 衰退时期：20世纪80年代以后，由于制造业衰落，经营惨淡，到1996年，利润下降达83%，离不幸降临不远。 “幸运”的公司——阳光电器 4 组建一支精干的管理团队。 邓拉普——首席执行官； 原部下： 克什（得力助手）——首席财务官； 格鲁克——负责重组业务； 尤西和格里弗斯——主管销售。 邓拉普的“铁血四政策” 上任一周后，邓拉普宣布要重组并且对外宣称要发生很多重组费用。然后他开始实行他的政策。 取得了对公司的控制权 1 最大限度降低成本。 精简组织机构：将所有分支机构全部停止，改为由总部单一领导。 血腥裁员：短短四个月，阳光公司员工由12000人裁到 6000人左右。 减少“存货保存单元”：存货单元由12000个消减为1500个。 这一举措还导致大量工厂仓库关闭。 邓拉普的“铁血四政策” 最大限度削减经营费用 2 集中发展优势项目、拳头产品，增强核心竞争力。 定义了5类核心产品，与5类无关的全部处理。导致生产线由原来26条减为8条，并导致9000多万美元非核心存货 的清理。 邓拉普的“铁血四政策” 3 “求真务实”战略。 简而言之，就是通过各种方法将 产品推向世界，极大拓展销售。 邓拉普的“铁血四政策” 本质是降低费用，增加收入。 4 1996年的重组费用表 邓拉普上任后该年第四季度数据公布：亏损2.3亿美元，比上季度增长120%。其中，报告了3.376亿美元巨额重组费用。 阳光公司重组费用明细表 单位：百万美元 重组和减值 154.9 销售成本 92.3 营业费用和管理费用 42.5 非持续经营业务支出 47.9 总计 337.6 其实，这张表疑点重重，但是由于安达信无保留意见的审计报告以及投资者对邓拉普的疯狂崇拜，当年股价不降反升！ 根据邓拉普公布的1997的财务数据，阳光公司1997年在销售收入，毛利率，每股收益等各个方面均实现了质的飞跃，阳光公司扭亏为盈，销售毛利率达到17%（计划1999年达到20%）。 1997年，奇迹发生了 1997年取得如此好的成绩后，在新闻发布会上，邓拉普表示：为了实现股东利益最大化，在1998年上半年，会运用购并、合并和出售等手段。（真正目的是合并） 于是从3月开始，阳光开始收购同类型的三家企业，并陆 续报告了重组费用3.9亿美元。重组完成后，各方对邓拉普赞不绝口，股东决定给他加薪，邓拉普在阳光公司股份市值接近1.2亿美元。 邓拉普的下一步棋 就在邓拉普如火如荼的进行企业合并时，阳光电器公司1998年第一季度的财务报告已经在华尔街引起了轩然大波，报告显示：阳光公司销售收入增长已经停滞不前！而在第一季度阳光公司发生的几件大事（比如阳光公司电脑自动退货系统失灵，公司对此沉默）引起了很多投资者的怀疑和财务分析师的警惕。邓拉普此时却只忙于他的企业合并，不对此解释。或者真正的解释是已经无法解释了。 终于，有一位敏感的财务分析师经过数月观察，公开发表了揭露阳光公司财务舞弊的文章，一石激起千层浪，越来越多的证据表明邓拉普一直在舞弊。 终于，6月，迫于各方压力，邓拉普被开除，而