引入案例.ppt

* 收购(acquisition)是指一家大公司购买一家小公司，或者相反。兼并(merger，又译合并)是指两个规模相当的实体合并为一个企业。当收购或合并不是出自双方共同的意愿时，可以称之为接管(takeover)或敌意接管(hostiIetakeover又译恶意接管)。 * 收购(acquisition)是指一家大公司购买一家小公司，或者相反。兼并(merger，又译合并)是指两个规模相当的实体合并为一个企业。当收购或合并不是出自双方共同的意愿时，可以称之为接管(takeover)或敌意接管(hostiIetakeover又译恶意接管)。 * * 并购研究专家从大量的企业并购案例中发现一条重要的规律：并购是否成功，主要是看并购方能够给被并购企业带来什么，而不是从被并购企业获得什么。而这也正是中国企业往往想不清楚的问题。 彼德.德鲁克在他的著作《巨变的时代》中有六条建议，被称为“德鲁克原则”，它包括以下内容：??一：收购应该以经营战略为基础，而不应以财务战略为基础。 德鲁克的观点是“以财务战略为基础的收购或多或少都会招致失败的命运。”没有“经营战略”，收购公司就不知道该如何管理被收购公司。成功的收购应该以经营计划为基础，而不是以财务分析为基础。??二：收购者应该贡献什么。 德鲁克指出，“收购成功的基础是收购者能为作出什么贡献，而不是收购会给收购者带来什么好处。这种贡献并不局限在资金方面，而是任何能够给被收购公司带来新的潜在绩效的东西。在真正收购之前，要周密地思考和计划究竟做出哪些贡献。并且还要保证这种贡献能够很快变为现实。??三：共同的核心结合点。 成功的收购要求在收购公司和被收购公司之间存在共同的核心结合点。双方必须具有共同点，它必须是双方都具有很强竞争力的领域。而且对两者的业务以及核心竞争力都至关重要。??四：尊重被收购公司的业务、产品、顾客以及价值观。 收购公司必须尊重被收购公司的经营业务。收购公司的员工必须他们所收购的业务充满信心，否则任何收购行为都不可能成功。收购公司必须相信这种业务会对其有所贡献，他们也必须尊重被收购公司的产品、市场以及顾客。收购双方必须“性情相投”。??五：派驻最高管理层 在最多一年的时间内，收购公司如果没有能力或没有准备向被收购公司提供新的最高管理层，这个收购活动就不太可能成功。在许多收购活动中，吸引收购公司的原因正是被收购公司具备相当出色的管理人员，收购者原以为这些管理人员会继续留任并运营企业，但是不久之后便会发现，尽管留任可以为这些出色的管理者带来极为可观的收入，他们仍会纷纷提出辞呈。导致被收购公司高层管理者辞职的原因之一就是，他们已经习惯于身处老板的地位，而现在却发现自己只不过是一个接受指令的“部门经理”。??六：领导问题 被收购公司需要新的领导者，但实际上，不管被收购公司的管理人员多么有能力，他们通常都不应该继续留任。这种做法尤其适用于最初创立这家公司，而此后又将其出售的首席执行官。对于这些人来说，他们出售的这家公司仍然是他们的“孩子”，一旦它被别人拥有之后，他们就变得具有保护意识，将自己的工作视为保护“孩子”免受现在的所有者，那些冷酷无情者的“外来者”的伤害。因此，许多收购者已经认识到，不管这些人多么出色，还是应该付给他们一笔钱让其离开公司，以免他们为了控制权而展开斗争 * * * * 进入壁垒：餐饮业——少许投资如锅碗瓢盆和菜品就可以开大排档了。 分权控制：连锁店、特许经营店。 产品专业化：胖装店 简朴实惠：洗衣粉建议包装，低价销售——这种战略寻求价格优势 * 国际化经营也是当今我国企业战略发展的潮流，虽内容较多，但因部分内容在国际贸易中可能已经涉及，所以作一般性介绍。建议学时：2。 * 通过前面课程以及本书“内部条件分析”的学习，学生对此可能已经比较熟悉，一般性介绍。建议学时：1。 * 食品超市的成本控制和道德风险。 * 重点介绍第一节的战略评价方法。建议学时：1.5~2。 * PIMS是英文Profit Impact of Market Strategies的缩写，其含义为市场战略对利润的影响。 * 重点介绍实施与控制中应该注意的问题，以保证好的战略得以发挥其应有的作用。建议学时：1~1.5。 * 因此，当一项战略失败之后，制定者会指责执行者， “要是你们这群笨蛋能理解我这完美的战略就好了。”但如果这群笨蛋足够聪明的话，他们也许会回答： “你们既然这么聪明，为何不制定一种我们这群笨蛋能够胜任的优秀战略呢?’’换言之，每一种失败都可以校明确地认为是一种战略模式的失败。但真正的问题在于战略模式与战略贯彻的脱节，以及思考与行动的不协调， * 因此，当一项战略失败之后，制定者会指责执行者， “要是你们这群笨蛋能理解我这完美的战略就好了。”但如果这群笨蛋足够聪明的话，他们