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百丽案例： 品牌、供应链、渠道、管理造就鞋王“百丽” 　　品牌、供应链、渠道，再加上精细化的管理，百丽摆脱了制造企业的微利尴尬，成为新派制造的代表。 　　今年5月23日，百丽国际控股有限公司(香港，1880)在香港联交所以8.40港元登陆，8.14港元报收。根据当日收盘价，其总市值达670亿港元，远远超过了市值380亿港元的国美电器(香港，0493)，一举成为港交所的内地零售市值王。 　　女装鞋市场老二永恩国际集团有限公司(香港，0210)的路数几乎和百丽国际一样，也是采用多品牌策略，不断扩张销售网点，却似乎在每一项上都难以和百丽国际抗衡。据招商证券6月4日的一份报告显示，百丽国际的鞋类产品去年毛利率为56.1%，较永恩国际(54%)的和李宁(47.4%)都高，公司存货周转率为2.53，低于行业平均水平的3.40，应收款周转天数为9.89天，低于行业平均水平的15天。 　　从1981年百丽国际创始人兼董事会主席邓耀在深圳创立丽华鞋业有限公司以来，百丽从鞋类制造发家，再从零售渠道发力，逐渐扩展至多品牌，这一路走来的16年，百丽摆脱了中国传统制造业的微利困境，成为新派制造的代表。 　　多品牌和低成本 　　“上世纪90年代初，我们只有百丽(Belle)一个品牌。”一位在百丽国际工作了10多年的老员工还记得，当时他们和董事长邓耀、CEO盛百椒挤在深圳某居民楼一套三室一厅里办公，根本谈不上管理、供应链。“但是在那个时候，两个老板对品牌就有着强烈的意识。他们认为皮鞋要卖出好价钱，一定要有好的品牌。” 　　这样的品牌意识贯穿了百丽的整个发展历程，令其从一开始就有意地摆脱OEM的制造路线，用品牌铺垫出高起点。2000年开始，百丽开始发展多品牌战略，其后推出的品牌越来越多。目前百丽国际拥有百丽、天美意、思加图、他她(TATA)、伐拓、Jipijapa等6个自有品牌以及真美诗和Bata这2个特许使用品牌。此外，百丽国际同时也是耐克、阿迪达斯、锐步、彪马、Kappa、Mizuno、Levis等运动休闲服饰品牌的分销商。 　　据中国行业企业信息发布中心(CIIIC)编制的统计数字，以销售收入计，百丽连续10年成为中国女装鞋中的第一品牌。而在去年中国女装鞋前10名的销售中，百丽国际旗下的百丽、天美意、思加图、他她便占据了4席，其中百丽排名第一。 　　“百丽的每个品牌都有自己的设计师队伍，各品牌的风格以主设计师为核心，基本上每个品牌都自主设计，彼此之间不会共享创意，以保持各品牌风格的独立性。”他她品牌的主设计师李元文说。她和其他设计师一样，是各自品牌设计团队的灵魂人物。 　　当各品牌的设计图纸出来后，会被带到一年四季的订货会上，接到订单后，由各品牌的货品部与工厂接洽，负责下订单和补单。当皮鞋从工厂生产出来后，货品部会将数据交付给各品牌的营运部，由营运部负责核对产品，并且向位于全国10个大区的配送中心发送数据。 　　在各区域的配送中心，百丽国际各品牌的产品开始汇集。8月底的某天上午，在深圳黄岗北路的彩电工业区，记者看到了准点来拉货的货车，上面堆放着耐克、阿迪达斯、天美意、百丽等品牌的鞋盒，它们将被发送至深圳的各商场零售点。 “没错，我们的配送中心是为百丽所有品牌和运动品做物流配送的。”华南配送中心的管理人员伟仔介绍说，3000多平方米的仓库里，堆放着百丽、思加图、天美意以及耐克、阿迪达斯等百丽所有品牌的货物。在物流环节，拥有多个品牌的百丽，在仓储物流上开始了资源整合。 　　百丽旗下品牌资源整合的第二站是在渠道开拓中打包进入。和奥康、红蜻蜓等皮鞋企业开设专卖店不同，百丽的销售网点多为商场专柜。“百丽进驻商场时，一般会将主打的四五个品牌一起进，而且由于他们的产品销售不错，在和商场的谈判中往往占上风。”华润万家有限公司大综超百货招商部一位负责人告诉记者，百丽凭借多品牌的优势，很受中高档百货商场的青睐。 　　设计研发和补货调货的分品牌独立管理，仓储物流和渠道开拓的打包整合，分、合之间的井然有序，使得百丽最大限度地整合了公司资源，以相对低的成本进行多品牌运作。将百丽定为标杆的奥康，目前旗下有4个品牌，却仍然是各品牌独立运作。和奥康一样，在鞋业企业中，大部分企业即便开始了多品牌之路，却至今难以和百丽的资源整合能力媲美。 　　灵活的供应链 　　在鞋业，百丽的业务模式独树一帜，采取纵向一体化的业务模式，包括产品设计和开发、生产、营销和推广、分销和零售，这种模式让百丽可以最大程度地控制供应链。快速的反应能力、匀速的节奏，是百丽的供应链要素，和西班牙最大的服装零售商ZARA很类似，后者的供应链模式已经成为商学院的经典案例。 　　广州火车站西路24号的欧陆鞋城里，密密麻麻挤着很多皮鞋