(精)chapter6 运作整合——最新.pptVIP

chapter6 运作整合 供应链一体化 --------打造无缝供应链SSC （seamless supply chain) 整合的含义 系统化，一体化，整体最优。 本章内容 一、整合创造价值 二、企业内部整合 三、供应链企业间的整合 一、整合创造价值 供应链管理目标： 对企业：利润最大化 对客户：价值最大化 以最小的成本，提供给最终客户最优化价值。 消费者价值观 经济价值 市场价值 关联价值 消费者的价值观 经济价值：传统的价值观，建立于具体运作的基础上。寻求物美价廉。生产运作追求规模效益和成本最小。（正确的价格） ------采购/生产制造策略 市场价值：在正确的时间正确的地点提供多样化的产品。注重便利和产品服务的诸多选择。 -------营销/分销策略 关联价值：客户化增值。（正确的产品，正确的客户和定位） -------供应链策略 运作整合原则 系统观念 约束理论 1.整体绩效最重要。 2.系统各部分的权衡取舍。 3.有效整合能创造效益。 运作整合目标 快速反应 减少差异 降低库存 集运运作 质量保证 生命周期支持 美的运作整合 2001年，对于美的公司来说，可谓新世纪“开门红”，销售数量增长34％，实现了68个亿的销售收入。 在年度经营检讨会上，总经理对物流费用占销售收入的10％很不满意，他十分清楚，象美的公司这样的家电制造企业，这几年物流总体成本占销售收入的8％是平均水平，营销物流部分2.5%左右，可美的公司营销物流占到4％，实际发生费用超出年初预算1800万。 97年前只有一个制造基地顺德，因美的公司发展策略的需要，97年内在长江三角洲武汉市建造新制造基地，该市地理位置优越，经济发展前景乐观，原材料成本、制造成本、物流成本等相对比顺德制造基地低近20个百分点，加之武汉市给予美的公司各种优惠政策。经过2－3年的运作，武汉制造基地定位为内销产品生产地，顺德制造基地定位为出口主要生产基地，辅以辐射周边9个省市销售区域。2000年底追加投资后，武汉制造基地产能达到200万，其产品可辐射全国22个省市销售区域。 武汉制造基地的存在，销售经理门似乎心里比以前多有一份保障 。 自2000年初销售计划由月度计划调整为周订单运作，销售部给予生产部的计划已经初步做到依据产品销售地分配生产地，但是物流部承诺的交货期得不到保证，频频断货，加上01年裁仓策略的执行，缺货成本没有办法估量。 物流部频频接到客户的投诉电话。武汉制造基地产能每年翻番，物流资源的能力受到约束，如2001年武汉制造基地实际仅有110万台产量，规划中是200万，产能发挥60％都不到。就在这110万台产量中，旺季有近40万的产品因为缺乏运输资源，物流作业能力不足，每天滞留达80标准车产品发不出，高价车都难找；年初承诺各营销中心大部分交货期仅有60％能够满足，怎么能让销售人员满意？ 从生产产品型号来说，顺德制造基地可生产152个机型，而武汉制造基地仅仅只能生产70个机型，能够同时生产的机型21个。顺德制造基地与美的制造基地事先规定辐射销售区域互相调拨费用超出近600万。 年初武汉制造基地产品干线运输招标是让物流部最头疼的问题，一是武汉制造基地有其本身经济大环境因素，二是物流降成本的压力，公司要求干线运输01年度费用比2000年下降15％，2000年承运商有好多家都亏损，连满足公司要求的物流服务商都难找，更不用说寻求物流服务战略合作伙伴。招标时，31家公司申请投标，当公布栏标价格时，有20家宣布退出招标，最后通过议标确定几家干线运输合作商，运作过程中美的公司投入大量的人力物力，效果依旧不尽人意。 武汉制造基地有三点十分棘手：1、依据现有生产线体特点、各种设备和场地，营销计划部门给予制造部门的分配计划并不适应，大量机型不可能在武汉制造基地生产，只能在顺德制造基地生产，每次都需要做大量调整；2、武汉制造基地的启动已经几年，产能年年翻番，零部件供应商跟不上公司的发展，供应配套资源短缺的瓶颈，不是制造部门能解决的事情！但顺德制造基地供应资源相对剩余，生产零部件相互调拨必然发生；3、招工以及工作时间的困惑，生产旺季启动，一是招工出现困难，工人年龄大，大部分是下岗工人，二是制造厂区相对居住区偏远，加班或者夜班会给工人带来一系列问题。 问题： 1.美的的运作整合中，哪些部门的运作不平衡。 2.如果你是美的高层，你准备如何解决运作的不平衡问题？ 二、企业内部整合职能整合 企业内部整合障碍 组织结构 绩效衡量和奖励机制 库存的调节作用 知识储备