[2大陷阱警惕重赏之下无勇夫绩效考核.docVIP

重赏之下无勇夫：警惕绩效考核两大陷阱 肖阳 “现象” 　　为完成公司销售增长20%的目标，Q企业营销中心内部下达了死命令。 　　在下一年度绩效考核中，对业务人员设定“生死线”。 　　完成任务重奖，完不成任务一分钱奖金都没有。 　　为鼓舞士气，绩效考核提高了奖励标准，达到往年的3倍以上。据推算，业务人员个人最高得奖可超过10万元。 　　如此大的力度，在企业历史上从未有过。 　　当然，要拿到高额奖励并不容易。 　　为防止个别区域拖后腿，营销中心在设计绩效考核指标时，在公司要求基础上又留出一些富余，规定各大区只有销售增长30%才能拿到奖励。 　　调高了任务线后，业务人员普遍感到信心不足。 　　全国七个大区之中，竞争激烈的华东、华中、华北、东北四个地区觉得困难太大，这种任务简直是天方夜谭； 　　华南和西南虽然近年来增长势头明显，但也把握不大； 　　只有原来基数较小的西北地区，感觉完成目标尚有可能，但也向公司提出了增加市场投入的附加要求。 　　营销总监坚持认为，没有压力就没有动力，营销人对任务不能讨价还价。 　　重赏之下必有勇夫，面对挑战只能破釜沉舟。 　　只要完成目标，一切都好商量。如果奖励额度不够，自己还可以帮大家再向公司争取。 　　经过反复的思想工作，威胁、利诱都用上了，最后任务终于派发了下去，营销总监总算松了一口气。 　　但事实却与管理者想法背道而驰。 　　一年下来，企业全国销售不但没能增长，反而下滑了10%。 　　设下了重奖，但业绩甚至连上一年的水平也没有达到，这让营销总监又痛心又苦恼。 　　业务人员工作中消极怠工，对激励政策根本不感兴趣。 　　让管理者想不清楚的是，为了给部属争取重奖自己煞费苦心，但为什么大家毫不领情？公司准备好了“白花花的银子”，为什么没人肯要？ 　　陷阱之一：拍脑袋定任务，向业务人员转嫁风险 　　Q企业在制订激励政策中出现的问题，具有一定普遍意义。 　　许多企业管理者都曾面临同样的困境与难题，即为什么重赏之下竟没有勇夫？ 　　道理其实很简单，激励的效果不是只与奖励力度有关。 　　管理心理学指出：员工努力的动机，来源于两个因素的乘积，一个是奖励的力度，另一个则是其实现的可能性。 　　值得注意的是，两者任何一个为零，则乘积为零，即激励失效。 　　可以通俗表达为，即使你给我1个亿，但让我去天上摘星星，奖励力度是够了，可实现的可能性是零，那么这种激励也是完全无效的。 　　现实中，员工往往更关注获奖概率，而不是企业“自鸣得意”的奖励力度。 　　Q企业只设定一条任务“生死线”，这会极大影响业务人员的获奖概率。 　　调查表明，多数区域认为增长10%--15%可能性最大，个别区域认为保持销量不下滑就实属不易。在这种情况下，把任务统一定为增长30%，大家跳着脚都够不到，激励政策就形同虚设了。 　　值得注意的是，由于“生死线”之下实行零奖励政策，还产生了相当大的负作用。 　　取得小成绩和没成绩是一样结果，这使许多原本还想努力的人也丧失了积极性。 　　此类问题出现往往由于企业“算盘打得太精”。 　　销量上去，拿出奖励的只是“小钱”，企业的收益比这更大；销量没上去，企业一分钱不掏，完全没有风险。 　　表面看，企业虽然提高了目标，但也提高了奖励，业务人员似乎并不吃亏。 　　但大奖拿不到，小奖又没有。这等于风险都转嫁到业务人员身上。 　　作为基层员工，业务人员抗风险能力差，其行事风格是典型的“风险厌恶型”。他们不能忍受“付出没有回报”的最坏结果。 　　如果获奖可能性过低，多数人会采用“不付出至少没有损失”的对策来减小自身风险，从而使消极怠工现象滋生蔓延。 　　企业转嫁风险的后果是反而承担了最大的风险。 　　解决方式：三线四区制 　　绩效考核的目的，是使所有人都发挥出最大主观能动性。 　　如果销售任务是座山，那么管理者的目的就是带领一群“愚公”移山。 　　让所有人都竭尽所能才是最重要的。 　　能力强的搬走五筐土，给重奖；能力弱的抬两筐，给轻奖；实在老弱病残的，搬走半筐土也是贡献，给个安慰奖。 　　如果硬性要求搬走多少筐土才给奖，大部分人就会袖手旁观。 　　“千斤重担大家挑”，只有人人上阵，才能移山填海。 　　否则，即使少数能力强的人再卖力气，也无法弥补众人“罢工”留下的任务空缺。 　　表现在绩效考核上，就是指标制订应多元化，一般讲，应该分为三条线与四个区间。 　　第一条线：重奖线，代表企业理想要求； 　　第二条线：轻奖线，代表企业基本要求； 　　第三条线：处罚线，代表企业最低要求。 　　这三条线之间有四个区间。 　　重奖线以上，表明劳苦功高，那么奖励系数可以翻倍。 　　重奖线与轻奖线之间，表明有功劳但比较小，所以奖励系数也小。 　　轻奖线与处罚线之间，表明只有“苦劳”没有“功劳”。如员工态度积极，企业可在此设安慰奖，但不再进行结果性奖