制定企业人力资源规划的基本程序..docVIP

制定企业人力资源规划的基本程序 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。 根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为了预测工作准备精确而翔实的资料。 在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。 制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各咱具体的调整供大于求或大于供的政策措施。 人员规划的评价与修正。 企业人员供给预测的步骤？ 对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状 分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。 向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。 将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测 分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。 将企业内外人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。 企业人力资源供求不平衡的解决办法 永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工 合并和关闭某些臃肿的机构 鼓励提前退休或内退，对一些接近而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施，如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，还可一次性发放部分奖金，鼓励提前退休。 提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。 加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。 减少员工的工作时间，随之降低工资水平 采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任完成量来计发工资的办法。 员工招聘时应注意的问题 简历并不能代表本人 工作经历比学历更重要 不要忽视求职者的个性特征 让应聘者更多地了解组织 给应聘者更多的表现机会 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 关注特殊员工 慎重做决定 面试考官要注意自身的形象 无领导小组题目的设计程序及原则 选择题目类型 编写初稿 调查可用性 向专家咨询 试测 反馈、修改、完善 原则： 1、联系工作内容 2、难度适中 3、具有一定的冲突性 无领导小组的含义及前期准备工作 含义：无领导小组是指一定数量的一组被评人（6－9人），在规定时间内（约1小时））就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。 准备工作： 编制讨论题目 设计评分表 编制计时表 对考官的培训 选定场地 确定讨论小组 在无领导小组讨论中，考官应着重评估被评价者的表现有哪些？ 决策能力\计划能力\组织协调能力\人际影响力\团队合作能务\语言表达能力\灵活力\推理能力\创新能力 员工薪酬调查的程序？ 确定调查对象；薪酬满意度调查的对象是企业内部所有员工。 确定调查方式，由于调查人数较多，比较常用的方式是发放调查表 确定调查内容，调查的内容包括员工对薪酬福利水平，薪酬福利结构比例、薪酬福利差距，薪酬福利的决定因素，薪酬福利的调整，薪酬福利的发放方式等的满意度。 设计薪酬调查问卷的注意事项？ 明确薪酬调查问卷要调查的内容，再设计表格。 确保表格中的每个调查项目都是必要的，经过必要的审核剔除不必要的调查项目，以提高调查问卷的有效性及实用性。 请一位同事来填写表格样本，倾听反馈意见，了解表格设计是否合理， 要求语言标准，问题简单明确 把相关的问题放在一起，例如姓名，年龄，岗位名称，所属部门等 尽量采用选择判断式提问，尽可能减少表中的文字书写量 保证留有足够的填写空间 使用简单的打印样式以确保易于阅读，当然也可以采用电子问卷以便于统计分析软件处理 如果觉得有帮助，可注明填表须知 充分考虑信息处理的简便性和正确性 如果在多种场合需要该信息，可考虑表格带有复写纸，以免多次填写表格。 如果表格收集的数据使用OCR和OMR处理，这两种方法使用信息可以自动读入计算机。 工作岗位横向分类的步骤、方法、原则 步骤： 将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门。 将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类。 将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细份为若干个小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。 方法： 按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分。 按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分 原则： 岗位分类的层次宜少不宜多 直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定，而管理人员岗位的分类刚应以它们具体的职能来划分 大类，人类的数目多少与划分有粗细程度有关，企事业单位在分类的粗细方面，应以实用为第一原则，不宜将类别划分得