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组织与职务（岗位）设计 内容 组织的概念 组织与战略 工作流程分析与组织结构 组织设计 工作设计与职务（岗位）设计 定编定员方法 一、组织的概念 组织：组织是为了达到某些特定目标，通过分工与合作，形成的具有特定的权力层次和责任制度的人的集合。 组织的属性： 有特定目标 有分工和合作 有特定的权力层次和责任制度 组织目标的实现 组织环境 二、组织与战略 决定战略执行成功与否的五个变量 案例：列维斯公司的团队改革 三、工作流程分析与组织结构 工作流程分析 1、工作产出分析 明确一个工作工作单位的产出（提供了什么样的产品、信息或服务？） 确定这些产出的数量和质量标准——生产率衡量与评价系统 2、工作过程分析 工作过程分析的4个要素 工作内容 工作（活动）方式 工作（活动）的承担者 工作的连接方式 3、工作投入分析 原材料 设备 人的技能及努力 4、工作分析的三个层次 四、组织设计 组织结构设计并不存在某种所谓的“最好”方式。 一个既有效率又有效果的组织结构必须与它所处的环境、它的竞争战略以及它的经营理念实现良好的匹配。 什么时候进行组织设计 企业战略调整； 新组织设立； 原组织结构的优化； 因技术、经营等因素导致的业务流程发生变化。 4.1组织设计的原则和依据 1、劳动分工 2、统一指挥 3、职权与职责 职权：职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权力。——直线职权和参谋职权 职责：职位所固有的责任和义务。 现代的观点： 权力与职位并不完全相关，排斥其他因素、只注重职权往往对组织的影响力产生一种狭窄的、不现实的认识。 权力：指一个人影响决策的能力。职权是权力的一个部分。 一个人在组织中的权力是由他的纵向职权和他与组织权力核心或中心的距离所共同决定的。 4、管理跨度 管理跨度(控制界限)：受单位主管直接有效地指挥、监督部属的能力限制。 管理跨度对比 管理跨度的设计 最适当的管理跨度设计并无一定的法则，一般是3～15人。 影响管理跨距的要素 5、部门化 部门化： 职能部门化 产品部门化 顾客部门化 地区部门化 过程部门化 4.2组织设计中的其他考虑因素 两种组织形式： 1、战略与结构 钱德勒对美国100家大公司长达50年的发展历程进行追踪考察后得出结论： 2、规模与结构 3、技术与结构 伍德沃德的研究： 佩罗的研究 结论： 越是常规的技术，越需要高度结构化（机械式）的组织；非常规的技术，结构越应该是有机式的。 4、环境与结构 4.3几种典型的组织结构 1、职能型结构 2、分部型结构 3、简单结构 4、矩阵结构 矩阵结构的优缺点 5、网络结构 网络结构的优缺点 6、附加结构：任务小组和委员会结构 几种组织结构的总结 五、工作设计与职务（岗位）设计 5.1 工作设计 四种工作设计方法 激励型工作设计法 机械型工作设计法 生物型工作设计法 知觉运动型工作设计法 1、激励型工作设计法 双因素理论与工作特征模型 赫茨伯格的双因素理论： 工作特征模型： 评价 激励型工作设计法对工作特征的描述 2、机械型工作设计法 3、生物型工作设计法 4、知觉运动型工作设计法 几种工作设计法的优缺点比较 5.2 职务设计 职务设计：将任务组合起来构成完整职务的方式 职务设计的几种方式 定编定员方法 指在一定的生产技术组织条件下，根据各种标准为组织确定各类职位的构成及人员的数量。 1、意义 2、原则 3、定员标准 4、定员方法 5、适用情况 必须以实现企业的生产经营目标为中心； 精简、高效； 必须与新的生产技术、新的劳动分工与协作关系相适应； 合理安排各类人员的比例； Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 工厂主管 包装、发运部门 精轧部门 制管部门 冲压部门 浇铸部门 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 机械式组织 有机式组织 严格的层级关系 固定的职责 高度正规化 正式的沟通渠道 集权决策 合作（纵向和横向的） 不断调整的职责 低度正规化 非正式的沟通渠道 分权决策 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.