员工的预期管理..docVIP

员工的预期管理 作者：张晓峰 　　入库时间：2008年4月7日 　　人们会去做结果可预期的事情。员工要求行为与结果的可预期性，这合情合理。企业的管理者重视员工的预期管理，并努力让员工的行为可预期、结果可预期、未来可预期；在此基础上，获得员工的承诺并帮助员工履行承诺，达到一种真正意义上的“自动自发”，这样的管理者才是有效的管理者 　　让员工的未来可预期 　　承诺管理与伙伴关系是近十余年来被炒得火热的企业管理概念。尽管如此，管理者真正得其要领的却并不多。因为企业管理仅有理念还是不够的。一方面宣扬承诺管理与伙伴关系，一方面又沿袭传统的绩效管理思路，其结果可想而知。由此，提出具可操作性的员工的预期管理思路与方法，在此基础上，激发、激活员工的自我管理与发展。 　　“人们会去做受到奖励的事情。”其含义就是讲人们会去做结果可预期的事情。员工要求行为与结果的可预期性，这一点也不过分。 　　这里，先提出一个预期管理循环：给承诺一个理由――获得员工承诺――帮助员工履行承诺――提高员工履行承诺的能力――给承诺一个结果。 ?????? 　　图 预期管理循环 　　可预期的才是可管理的 　　绩效管理一般是在职业化培训、薪酬设计、奖金方案确定之后进行，以使员工认识到其绩效、努力、素养、行为与结果的可预期性。否则，不明晰管理的真谛，不重视人力资本管理艺术精进，后果相当严重。 　　前人对影响报酬制度激励效果的因素进行了研究，发现：个人必须了解现有的报酬制度，而且感到有吸引力；个人必须准确地了解什么样的行为可以得到自己的期望及报酬；个人必须感到自己有能力产生这种行为；个人必须看到行为与报酬之间有直接的关系；个人必须看到自己的表现得到准确、公正的评价。 　　给承诺一个理由 　　美国管理协会主编的《如何使员工热爱公司》一书中谈到，在新世纪几乎没有一个企业可以给员工提供一个终身的职位。企业不能提供终身受聘，但应该给员工提供一种承诺，保证员工“受聘用的能力”提升，那就是企业为员工提供发展才能的工作和机会。磨练员工能力，使他们能不断完善，每天学习新知识，增加新能力，在无保证的职业市场，获取有保证的竞争力。 　　苹果公司的老板说：“苹果公司不能承诺给任何人提供一份终身工作，甚至连5年也不能。但是我们能承诺，你在苹果公司工作期间，你将受到不断挑战，你能不断学习和进步，这段职业生涯，使你在当地，甚至在全世界的人才市场上有竞争力，有很高的市场价值”。 　　对企业高承诺的人才能创造出高忠诚度的顾客，进而创造出高利润及成长率。据哈佛管理杂志1994年实证研究报告“成功执行服务与利润之价值链”，“顾客忠诚程度提高5%，造成利润增加25%到85%；满意度极高顾客再次购买的意愿是满意度普通的顾客的6倍。” 　　我负责提供咨询的一家公司其薪酬设计与激励系统严重影响了员工的士气。主要问题在于，薪酬方案相对粗放，区间不够，员工了解不够，加之密薪制透明度不高，很大地挫伤了员工的积极性，况且未与相应面谈结合，激励达不到效果，并让员工产生许多疑问，其努力度的结果变得不可预期，使之功能扭曲，亟需改变。 　　获得员工承诺 　　介绍绩效计划的内容，关键绩效指标、工作目标和能力发展计划，帮助员工理解绩效计划强调了“要干什么”和“怎么干”的联系。逐项讨论，引导员工自己列出所有重要的关键绩效区域及可衡量的目标，并获得员工的承诺。 　　这里一定要注意，我们曾经进行过的关键要素分析，面谈、沟通的过程一定与我们的关键能力要素和职位说明书紧密结合，客观评价与肯定员工的能力素质与努力，帮助员工找出差距，引导员工发展方向，关键在于让员工自己提出和设定阶段性目标，并对职业发展进行设计。 　　帮助员工履行承诺 　　获得承诺只是走出了一小步，如果以为就此万事大吉，那就大错特错了，那样将使员工对你获得其承诺的真正动机产生怀疑。因此，下一步，双方应共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和企业整体目标之间的关系；并表示出对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心及承诺；更重要的是，在整个讨论过程中，自始至终创造一种公开合作的氛围，征求员工的看法，寻求对完成目标的意见，解决员工对完成目标的担忧，确认和商定如何跟踪目标，并共同讨论并认可完成目标所需的资源以及协助。绩效指导、沟通及强化、绩效跟进的目的就在于帮助员工履行承诺，并把事做正确。 　　提高员工履行承诺的能力 　　前人总结出个人绩效方程式：绩效=能力×动机×支持，由此看来，要提高绩效，，能力需要提升，动机需要强化，支持需要提供，多管齐下方能效果显著。 　　员工履行承诺的能力不是自动提升的，应该在对员工能力素质客观评估的基础上，结合其职业生涯发展，系统地提供适合其需求特点的培训、锻炼、教练与知识共享，并定期评估效果，做好有效调整。 　　给