哈佛经典用量化法解决员工流失问题..docxVIP

哈佛经典：用量化法解决员工流失问题　　　　　　作者：黑格·纳尔班蒂安（Haig R. Nalbantian）、安妮·绍斯塔克（Anne Szostak）?　　弗利特银行的员工流动率曾经高达25%，将量化法应用于人力资源管理后，其流动功率降低了近一半。?　　平均而言，公司会把三分之一以上的年收入都投资在员工身上，但很少有人知道这种投资的价值该如何来衡量。一般来说，大多数人都无法判断某一项目或管理措施（比如说，一项员工奖励计划，一种新的招聘战略，或一个培训项目）在实施后是否真的能获得回报。因此，他们总是根据过去的信息、个人的直觉或所谓的最佳做法来决定把这些投资投向何方。　　就精确程度而言，所有这些方法都比不上我们在进行金融资产投资以及对厂房、设备投资时所做的经济演算。这有点讽刺，因为在当今知识经济中，一家公司管理其人力资本（human capital）的方式实际上是使其具有持久性竞争优势的惟一来源，而其他类型的资本都能随时获得，就算是技术也很容易模仿。　　所以，如果把人力资本看成是资产而不是费用的话（大多数公司领导人现在已认识到了这一点），那么我们就可以顺理成章地认为人力资本战略是某种形式的资产管理。人力资本战略也就必须跟资产管理一样，建立在精确的量化标准基础之上，并且要按照投资者的目标和情况进行认真规划。　　人力资本的衡量标准一直难以把握，直到最近这种现象才有了改观。美世人力资源咨询公司（Mercer Human Resource Consulting）借鉴了经济学和组织心理学领域的知识以及信息系统的最新发展，发明了一些分析工具，帮助公司来衡量自己的人员管理方式对其员工和业务的影响，并且对这些做法进行建设性的试验和调整。现在，已经有一些公司在应用这些技术了。　　例如，万豪国际集团（Marriott International）就将这一方法运用在员工个人信息、员工绩效和客户满意度等数据资料的日常记录中，挖掘出了其中的统计关系。尤为引人注目的是，该公司发现，让员工加入某些福利计划能够大大降低员工流动率，并提高公司某些部门的利润率，从而估计出基本工资、奖励性工资和福利方面的变化将会对特定员工的行为，直至最终对各个酒店的资产利润率产生什么影响。而这些估测可以帮助你制定战略，重新调整公司的薪酬政策。　　丰田制造公司（Toyota Manufacturing）也采用类似的方法，再辅以传统的员工调查，来评估自己在绩效管理、职业发展、员工培训以及公司内部岗位调动方面的政策。该公司一年一度的员工调查表明，这些政策的预计受益者实际上并不认为自己会从中获得多少职业上的优势。可是，对实际结果的统计分析却表明，在其他条件都等同的情况下，那些接受过更多培训或进行了横向调动的人，要比那些没有接受过培训也没有进行横向调动的人晋升得更快。可见，问题并不出在这些项目本身，而是出在对这些项目的理解上。认识到了这一点，丰田公司加强了对这些项目的解释和宣传，从而避免了修改项目的麻烦和费用。　　下面我们将谈到的弗利特波士顿金融公司（FleetBoston Financial，简称弗利特银行）也率先把这种有条理的、建立在量化基础上的方法引人了人事管理。由于面临过多的员工流失——这种现象部分是由公司一系列的兼并和收购行动造成的，弗利特银行决定衡量管理措施的作用和市场状况对员工实际行为的影响。正如你在这篇文章中将会发现的那样，衡量结果改变了全公司确定和理解人事政策的方式。?　　快速增长与高流动率　　弗利特波士顿金融公司在被美洲银行（Bank of America）收购而成为美国第二大金融服务公司之前，曾经是美国第七大金融服务公司，其资产规模超过1，900亿美元。该公司为全世界2，000万个人客户和600万商业客户提供服务，并且拥有5万多名美国员工和1万多名海外员工。从1994年到2003年，弗利特波士顿金融公司通过收购努力寻求业务增长，员工人数增加了一倍多，总资产增加了三倍多。　　在20世纪90年代来，弗利特银行面临的最紧迫的人力资源问题显然是居高不下并继续攀升的员工流动率，特别是在该银行的个人业务方面。整个公司的员工流动率达到每年25%，有些岗位，诸如出纳员和客户服务代表，流动率竟超过了40%，使该银行以客户为中心的战略岌岌可危。初步的比较表明，这样的流动率已高于行业正常水平，尽管这种比较方法没有考虑到下述事实：弗利特银行开展业务的地区正是美国劳动力最紧缺的地区，比如波士顿、普罗维登斯（Providence）和罗得岛（Rhode Island）。　　在1997年，该银行开始分析从员工调查和离职谈话中获得的信息，以确定员工离职的原因以及他们在工作中最看重或最关心的是哪些方面。分析结果似乎表明，薪酬低和工作量大（造成工作量大的部分原因是空缺职位没有及时得到填补）是员工跳槽的主要原