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课程目标 通过学习掌握培训管理的方法与技巧，根据培训目的与培训内容选择培训方法，以及各项培训制度起草的要求和方法。 课程内容 对培训需求分析的认识 培训需求分析是整个培训开发流程的出发点，其准确与否直接决定了整个培训工作的有效性。 培训需求分析的作用 有利于找出差距确定培训目标 有利于找出解决问题的方法 有利于进行前瞻性预测分析 有利于进行培训成本的预算 有利于促进企业各方达成共识 培训需求分析的三个层次 战略层次 组织层次 员工个人层次 培训需求分析的实施程序 做好培训前期的准备工作 --建立员工背景档案、同各部门人员保持密切联系、向主管领导反映情况、准备培训需求调查； 制定培训需求调查计划 --制定调查工作行动计划、确定工作目标、选择合适的调查方法、确定调查内容； 实施培训需求调查工作 --提出培训需求动议或愿望；调查、申报、汇总需求动议；分析培训需求（受训员工的现状、存在的问题、期望和真实想法）；汇总培训需求意见，确认培训需求； 分析与输出培训需求结果 --对培训需求调查信息进行归类整理、对培训需求进行分析总结、撰写分析报告； 培训需求分析报告的主要内容 需求分析实施的背景 开展需求分析的的目的与性质 概述需求分析实施的方法和过程 阐明分析结果 解释、评论分析结果和提供参考意见 附录(收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等） 报告提要 培训需求信息收集的方法 调查问卷法 面谈法（个人访谈、集体会谈） 观察法 重点团队分析法 工作任务分析法 调查问卷设计应注意的问题 问题清楚明了，不会产生歧义 语言简洁 问卷尽量采用匿名方式 多采用客观问题方式，易于填写 主观问题要有足够空间填写意见 面谈中应包括的问题 你对组织状况了解多少？ 你认为组织目前存在的问题有哪些？ 你对这些问题有什么看法？ 你目前的工作对你有些什么要求？ 你认为自己在工作中的表现有哪些不足之处？ 你觉得这些不足时什么导致的？ 你对自己以后的发展有什么计划？ 你觉得当前自己的不足主要表现在什么地方？ 你个人现在面临的主要问题是什么？ 你需要我们在哪些方面给予你帮助？ 观察法 到员工实际工作现场了解员工工作技能、行为表现、主要问题的分析方法 适用性—生产作业与服务性工作，其他有一定参考 重点团队分析法 重点团队分析法是指培训者在培训对象中选出一些熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训信息。 在实操中可按以下步骤进行： --培训对象分类 --安排会议时间和讨论内容 --培训需求结果的整理 工作任务分析法 工作任务分析法是以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表，作为确定员工达到要求所必需掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，以判定员工要完成工作任务的差距所在。 工作任务分析法是一种非常正规的培训需求调查的方法，可信度较高，一般只是在非常重要的培训项目中才会运用。 培训需求分析模型 绩效差距分析方法的环节 发现问题阶段 --理想与现实绩效存在差距的地方，就是需要培训来加 以改善的地方。 预先分析阶段 --对问题进行预先分析和直觉判断，决定一般方法的问 题及应用何种工具收集资料的问题。 需求分析阶段 --寻找员工目前个体绩效与工作要求之间的差距 --将工作设计与培训高度结合，因为需求还要分析未来 组织需求和工作说明。 课程内容 培训规划的主要内容 培训项目的确定 培训内容的开发 培训过程的设计 评估手段的选择 培训资源的筹备 培训成本的预算 培训内容开发的基本原则 满足需求、突出重点、立足当前、讲求实用、考虑长远、提升素质。 制定培训规划的步骤与方法 制定培训规划的步骤与方法 制定培训规划的步骤与方法 年度培训计划的构成 年度培训计划的经费预算 确定培训经费的来源：是企业承担，还是企业与员工分担 确定培训经费的分配与使用 进行培训成本---收益计算 制定培训预算计划 培训费用的控制及成本降低 “零基预算法” 由美国德州仪器公司的彼得·A·菲尔于1970年提出，首先由乔治亚州政府采用，然后广为企业界所应用。零基预算法的编制和审批程序如下: 在预算前，项目主管首先必须明确组织的目标，并将长远目标、近期目标、定量目标和非定期目标之间的关系的重要次序搞清楚，建立起一套可考核的目标体系； 在预算时，将一切活动从零开始。凡是要求在下一年度进行的活动或项目，都必须递交可行性分析报告，并提交具体的计划，说明各项开支要达到的目标和效益；确定出最重要的事项后，根据已定出的目标体系重新排出各项活动的优先次序.编制预算，资金按重新排出的优先次序分配，尽可能满足排在前面的活动的需要，当资金紧张时，暂时放弃一些项