在流程上构建企业的竞争力..docVIP

在流程上构建企业的竞争力 2007-12-13 14:11:40? 由于市场竞争环境发生了变化，企业要提高竞争力，就必须将只抓市场机会、业务第一的指导思想转到市场把握与内部管理相结合、重视内部管理建设上面来。如何向管理要利润？方法很多，其中一个重要的方法就是重新审视流程、强化流程管理，在流程上构建企业的竞争力。然而，目前很多企业的流程管理还存在较多问题，主要体现在三个方面：一是单个流程还需要规范、总结与完善；二是流程管理业务体系没有形成；三是流程管理的组织体系没有建立起来。但根本问题在于后面两个。流程管理的组织体系与流程管理的业务体系不建立起来，单个流程的优化就没有方向，也不能变成企业的主动行为，自然难于持续有效地开展下去。由于很多企业没有把流程管理视为提升工作效率，提升企业竞争力的关键管理手段，因此在这方面存在着严重不足。如何克服流程管理的诸多问题，并在流程上构建企业的竞争力？笔者认为可以从下面几方面着手。首先，我们要建立流程管理的组织体系。即建立由企业统一的流程管理部门总体负责的日常性企业流程管理3级组织指挥体系，建立流程负责人制度以及建立跨部门的流程工作小组。其次，构建流程管理业务体系，这也是最重要的部分。流程管理体系包括四个方面：流程体系规划、流程设计机制、流程实施与评审机制、流程改进机制。这四个方面是一脉相承的，体系了管理的PDCA循环。1、流程体系规划流程体系规划首先要考虑为使企业能够有效地规范、管理并支持业务发展，提升利润空间，企业需要哪些流程。其次，为了便于流程管理，我们在做流程体系规划时，还需要建立分层分级的流程体系、明确流程之间的上下游及接口关系、识别基于阶段性战略目标的关键流程进行重点监控等。因此，流程体系规划可以参考下面几个原则：完整性：企业的重要活动纳入流程化管理，形成完整的文件化流程体系。目前相当部分的企业流程体系建立的视角是以ISO9000质量管理体系为基础的，其它方面涉及不多，一些重要的业务活动还没有纳入规范化的流程管理体系；另外很多企业缺乏规划方面的流程，企业虽然变大了，然而现有流程体系仍然保留小企业的特性，多着重于事务性操作，层次不高，缺乏大企业需要的战略牵引，影响到业务的进一步发展。范围清晰：流程间的范围（起点和终点）明确，串起来能够形成完整的业务链，既没有断点，也没有相互交叉（既没有真空地带，也没有重复管理）。给流程界定一个清晰的范围可以避免流程活动的相互交叉，提高流程的可操作性。例如，有些企业的流程将规划工作与日常操作方面的工作合在一个流程中，它们的性质不同，时间跨度也不同，责任部门/责任人也不同，流程范围太广太粗，不具备可操作性。如果在流程规划时就考虑到这些问题，将它们一一界定清楚，在实际运作时就不会出现职责不清，互相推诿的现象。层次化、结构化：体系按价值链进行结构化设计，建立分层分级的流程体系，使得流程之间的逻辑关系（上下游关系、支持关系）明确，如下图。目前相当一部分企业只是在ISO9000质量管理体系方面有层次化的文件体系，而企业层面的流程层次化、结构化并没有建立起来。另一方面，流程之间的逻辑关系只是散见于流程说明中，整个流程体系的逻辑关系（上下游关系、支持关系）并不清晰，这是造成部门间接口不清、相互扯皮的一个重要原因。 识别关键流程：基于阶段性战略目标识别企业的关键流程，便于重点跟进与管理。很多企业没能基于阶段性战略目标去主动识别企业的关键流程进行重点管理。这不仅跟很多企业缺乏明晰的战略有关，也是没有将流程管理提高到支持战略实现的高度的表现。2、流程设计机制上一个阶段，我们规划出了流程设计的路标图，在这个阶段，需要根据流程规划设计文件化的业务流程，在流程中进一步细化、明确工作职责，设计流程关键绩效指标。这个阶段，需要把握规范化和优化两个原则，具体可以从下面几个方面入手：规范化：流程输入与输出明确；节点完整；活动规范明确（5W2H），便于工作经验积累与推广；有流程图、流程说明、表格。通常完整的流程包括三个部分：流程图――理清活动范围以及活动间的逻辑关系，便于总体把握，也便于流程改进小组成员从整体流程的角度而不是从职能部门的角度看待问题；流程说明――具体阐述流程图的各个活动的操作细节以及输入输出，便于工作经验积累与推广；表格――流程实际运行于表格中，流程信息的传递靠表格/记录。职责清晰：流程角色分工和职责清晰。设计流程绩效指标：设计流程的绩效指标体系，以判断流程运行绩效，并从战略角度确定流程的关键绩效指标。很多企业的考核指标是从职能考核角度设立，而没有从流程角度去建立、跟踪、考核流程的绩效。从本质上讲，所有的绩效都是依附于流程的或者说是在流程中产生的，从流程角度设立的绩效指标才能促使大家放弃部门本位主义，促使大家关注流程整体的绩效。因此，我们建议企业在流程管理有了一定基础上，从流