I企业规划总概论.docVIP

企業規劃總概論 一、總則： 企業的存亡在於領導者的策略規劃，策略的正確與否，將直接影響部門方針與目標，也左右了它們的行動計劃。策略正確、事半功倍，策略錯誤、滿盤皆輸，任何企業都經不起一而再、再而三地犯同樣的錯誤。 每至歲末年初，就是盤點一年的經營成果，制定下一年經營計劃之時，對CEO而言，沒有訂立計劃的經營理念，就如同沒有決定目的地和航線的艦艇，可以說時在沒有目標且非常茫然地經營著自己的企業。 CEO們必須掌握明確的方針、目標，通過策略規劃來決定組織的發展方向，進而使得組織全體成員爲共同的目標而努力。 一般而言，策略規劃可以分爲策略分析、策略研擬、策略執行三個部分。企業在擬定未來的發展策略時，應先就企業機構的外在環境、內在環境與經營目標進行分析；所謂外在環境，包括：顧客分析、競爭對手分析、産業條件分析、大環境分析；內在條件包括：經營績效分析、成本與附加價值分析及組織優劣條件分析等；經營目標則包括企業的宗旨與使命、組織成員的共識、以及企業經營者主觀的意圖等。 預算編制則是企業目標管理的一環，而它的前提是設定目標，有了目標之後才能進行規劃，進而編制各種預算。這些預算是相互關聯也是互相影響的，當各種預算産生矛盾時，就必須適時加以調整和修正。 策略規劃的分析結合年度經營計劃的制定，並通過預算使經營策略與年度目標相銜接，進而使部門行動計劃與經營策略配合，就可以建構一套系統化的經營管理模式。 二、策略規劃過程中各階層之職責： 1、董事會：董事會行使的職權有“決定公司的經營計劃和投資方案”；“擬定公司合併、分立、變更公司形式、解散的方案”；“聘任或者解聘公司經理，根據經理的提名，聘任或者解聘公司副總經理、財務負責人，決定其報酬事項”。經理人員則對董事會負責，行使的職權有：“主持公司的生産經營管理工作，組織實施董事會決議”；“組織實施公司年度經營計劃和投資方案”。 2、高層管理人員：主要指企業總經理、副總經理及重要職能和業務部門的負責人。一般情況下，總經理擁有公司之策略決策權，可以決定企業的發展方向和策略。 3、策略規劃人員：在小企業，總經理可以安排一個助手，幫助制定策略計劃，在大中企業中，則總經理可能建立一個由總經理或副總經理牽頭的策略委員會或策略部負責企業策略工作；策略班子通過收集和分析資料，向總經理提出建議和報告。 4、中層管理人員：高層管理人員進行策略思考，制定策略計劃，中層管理人員則負責把計劃變成行動，監視和控制所負責的單位的生産經營活動，使活動按照預先設計的軌道進行。中層管理人員有四種不同策略角色，即：提出策略備選方案、綜合資訊、促進適應和實施預謀的策略。中層管理人員具有一定的權力，可以在其職權範圍內創造出一種適宜變革的環境，使得不同於正式策略的新想法得到討論，並得到實施。 5、具有創新精神的一線人員：主要指新産品開發人員、推銷員、生產線上的工人等；真正親知的是天下實踐著的人，那些人在他們的實踐中間取得了“知”，經過文字和技術的傳達而到達于秀才之手，秀才乃能間接地知天下事。實際上，不僅徵求具體策略實施者的建議有助於開發新的策略，而且許多新的策略本身就是那些經常參與具體行動的人在實踐中開發出來的。 6、在制定策略時，企業必須掌握四大關鍵：找出對企業有利的策略性假設、檢視假設、找出本身與對手的優缺點、善用互補性。 三、制定企業策略時，人們首先要擬定：企業經營指導思想，它決定了制定策略的空間，其次是在考慮到市場、成本、資金、技術等因素的前提下，確定企業經營的預期結果。 在決定企業的經營指導思想時，尤其應該解答： 企業應在怎樣的市場上，提供怎樣的産品？ 企業與競爭相關的中期和長期目標是什麽？ 資源（人力、設備、資金等）應以怎樣的方式，投放到市場和分配到産品中？ 應從哪些産品或者說是市場中，爲日後的企業經營活動吸收所需資金？ 它是否與企業經營指導思想相一致？ 它是否能促進競爭力？ 它是否符合企業的經營情況？ 它在經濟上是否可行？ 銷售應如何發展？ 可能産生什麽效果？ 人員成本、總成本及其他直接成本的發展會産生什麽影響？ 利潤和自有資金應如何發展？ 自有資産份額及長期和短期資金所占的比重應如何發展？ 收支關係尤其是投資額中自有資本和長期借貸資本的比例關係應如何發展？ 各項必要的（策略性）措施成本如何？ 投資和人員配備的變動在財政上會産生怎樣的影響？ 四、企業的總體經營目標是通過各部門和各個環節的生産經營活動來實現的，各部門根據自己的實際情況制訂本部門的目標，企業將其匯總形成企業總體經營目標。 同時，企業從全局出發，提出企業總體目標再分解爲若干目標和具體目標，經過自上而下的反復討論，形成了企業經營目標體系。 企業可以根據公司總體的經營目標而制訂出許多目標，但其中必須有一些帶根本性的、對企業發展起決定性影響作用的目標，