（金）(新)第三讲 人力资源规划——精.pptVIP

企业如何利用劳动力市场赢得竞争优势？ 1、企业必须清楚目前已有雇员存量的优势和劣势是什么。 2、清楚现有人力资源现状和未来所要求的人力资源状况之间的差距。 3、制定一系列计划来平衡这个差距。 什么是人力资源规划？ 根据组织的战略目标，在分析组织人力资源状况的基础上，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、开发和削减计划，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，保证组织和个人获得长远利益。 对定义的理解 人力资源规划是一个过程。 组织的战略目标是人力资源规划的基础，人力资源规划是组织战略目标实现的保障。 人力资源规划的实质是为了均衡人力供给与需求而制定的一系列计划或措施。 人力资源规划的实施要使组织和员工共同得到长期的利益。 人力资源规划的过程 第一步：核查现有人力资源 收集人力资源的数量、质量、结构及分布状况方面的信息。 例如：现有员工的总数、知识与经验、技能与潜力、兴趣与爱好、绩效与成果、人力资源结构与现行的人力资源政策等。 使用的手段：人力资源管理信息系统、工作分析。 第二步：人力需求预测 根据组织的发展战略和组织的内外部条件，选择适当的预测技术对未来人力需求的结构、数量和质量进行预测。 人员需求预测的方法 主观判断法：人员估算法、德尔菲法 统计学方法：工作负荷法、回归分析法 实际中的应用：定性和定量方法结合 工作负荷法简介 工作负荷法一般采用以下步骤： 预测企业未来生产经营目标 估算各职能工作活动的总量 确定各职能活动内人员的工作负荷 确定各职能活动内人员的需求量 【例】 某公司新设一条生产线，其中包括四类注塑、修光、装配、检验工作。现拟预测未来三年操作所需的最低人力数。 第一步：估计未来三年的经营目标(产量)，如下表所示。 （单位：件） 第二步：折算为所需工作量（工作小时数）。根据现有资料得知这四类工作所需的标准定额时间为0.5，2.0，1.5，1.0小时／件。 第三步：根据实际的每人每年可工作时数，折算所需人力。假设每人每年工作小时数为1800小时，从上表数据可知，未来三年所需的人力数分别为：138，147和171人。 一元线形回归法简介 一元线性回归法以时间或产量等单个因素作为自变量，人力数为因变量，且假设过去人力的增减趋势保持不变，一切内外影响因素保持不变。 第三步：人力供给预测 从供给的来源上看主要分为内部与外部供给两个方面。 影响外部供给的因素 本地区内人口总量与人力资源率。它们决定了该地区可提供的人力资源总量。 本地区人力资源的总体构成。它决定了在年龄、性别、教育、技能、经验等层次与类别上可提供的人力资源的数量与质量。 本地区的经济发展水平和地理位置，它决定了对外地劳动力的吸引能力。 本地区的教育水平。它直接影响人力资源的供给的质量。 本地区劳动力的择业心态与模式、工作价值观等也将影响人力资源的供给。 本地区外来劳动力的数量与质量。 本地区同行业对劳动力的需求。 影响内部供给的因素 人力的流失率：离职 人力损耗率：退休、伤残、病故、产假等 人力转移率：升迁、降职、平行调动等 缺勤率和矿工率 内部供给预测方法 进行企业内部人力资源供给预测中常用的方法主要有人员替代法和马尔柯夫转移矩阵法。 人员替代法简介 人员替代法是通过一张人员替代图来预测组织内的人力资源供给的定性方法。 人员替代法将每个工作职位均视为潜在的工作空缺，而该职位下的每个人均是潜在的供给者。组织根据员工的绩效对员工进行人事调整，调整的结果会产生职位空缺，空缺职位则由其下属替代。 通过人员替代图我们可以清楚地看到组织内人力资源的供给与需求情况。 马尔柯夫转移矩阵法简介 例，某公共会计事务所，有四类人员：合伙人(P)，经理(M)，高级会计师 (S)，会计员(J)。其转移矩阵见下表。已知初始人员分布状态，请预测明年的状态。 计算结果如下表 第四步：拟定计划、匹配供需 这一步主要是把预测到的未来各时间点上的供给和需求进行比较，确定人员在质量、数量和结构分布上的不一致之处，从而制定各种计划和行动方案，保证需求和供给在各时间点上的匹配。 匹配供需的具体计划 招聘计划 人力资源开发计划 剩余劳动力削减计划 －－裁员 －－提前退休计划 －－雇佣临时雇员 －－外包 －－加班加点 裁员的原因 －－公司降低成本，而人力成本占的比重很大 －－新技术的引进 －－企业重组 －－公司的迁移 裁员真的能增效吗？ 裁员活动形成的短期效益为正，但长期效应可能为负。 裁掉了的雇员实际上是企业的无法替代的资产。