如何管理现场的质量成本和交期..docVIP

如何管理现场的质量、成本和交期 质量：不仅是指结果面的质量 ◆现场的质量管理◆现场的成本降低◆交期◆质量改善与成本降低是相容的 第3 章3.1 质量：不仅是指结果面的质量 质量在本文中是指产品或服务的质量，也是指产出这些产品与服务的工作和过程的质量。前者为结果面的质量，后者为过程面的质量。 质量便涉及到公司内，每一个过程的活动-具体而言，涵盖了产品或服务的开发、设计、生产、销售和服务。 当质量被视为主要的自豪技艺时，与质量相关的努力仅着重于现场方面；当以技艺自豪被视为质量最重要的支柱之一时，愈来愈多的人开始认同所谓的质量，应是在设计、生产概念及了解顾客需求阶段，一定是在现场生产之前就必须考虑。虽然以现场基础的改善活动，是从管理阶层的方针展开开始，再依序确认改善上游的需求，但是大部分的现场活动，仍是着重在与生产技艺有关的方面上，少有涉及到源流管理。最高管理阶层必须建立企划质量的标准。在第一次的时候，就把企划做正确-正确地了解顾客的需求，将此了解转换为工程及设计上的需求，并且做好事前的准备，以便能顺利开始生产，尽其可能避免在生产过程的阶段以及售后服务时，才发生问题。开发一个新产品或设计一个新流程的工作，是先由书面作业开始的；在此阶段所发生的瑕疵或错误，可以不花成本，用笔来修修改改即可。 下载但是，在往后才发觉出功能错误，在生产阶段甚或更糟的在生产之后，产品送达顾客手中才发现错误，则要花费更昂贵的矫正费用。质量功能展开（ Q F D ）的手法能协助管理部门，用来确认顾客需求，并转变为工程及设计需求；最后再将此情报展开至零组件、流程、设定标准，以及训练作业员。在图3 - 1 系统图的右边栏位，表示该公司利用Q F D ，作为日常质量保证活动的手法。这些手法包含了质量保证（ Q A ）表，此表是以矩阵图来表示，诸如顾客的需求与相对的工程参数之间的关联。源流管理在质量保证中，扮演了一个不可或缺的角色。另一方面，纵使在源流管理颇有成效，但假若现场不够健全的话，也不能完全地享受到这些利益。这样的情况，就类似做了一个很周详的攀登圣母峰计划，但最后才发觉自己的体力太弱，而无法攀登一样。 3.2 现场的质量管理现场要比源流管理面临更多不同角度的质量课题。虽然在源流管理上，需要一些高深的手法，诸如：设计审查、实验计划、价值分析、价值工程以及各式各样的Q F D 的手法；但是在现场的许多问题，仅涉及到一些简单的事务而已，例如：生产技艺以及处理每天所发生的困难和变异，像是不适当的工作标准及作业者疏忽的错误。为了减少变异，管理部门必须建立标准，促使员工养成守纪律、遵守标准以及确保不良品不会流到下一位顾客。 下载大部分的质量问题可以用现场-现物的原则，以低成本、常识性的方法来解决（在第2 章已经说明过了）。管理阶层必须在员工之间导入团队合作的方式，因为员工的参与，是关键性的议题。统计质量控制（ S Q C ）是常在现场被使用的，但是S Q C 是一种用以限制流程变异的工具，而且仅能假定每一个人-特别是管理人员，都能充分理解变异控制的观念和努力去实践，才能做得好。有一次，我参观了一家工厂，管理人员以他S Q C 的成就深以为傲。我看到许多管制图张贴在他的房间墙上。但是，一当我步入现场，我发觉没有一个人了解变异的意义。作业员没有标准，而且装配每一件产品的方法都不一样。 有时甚至没有在指定的场所装配。在参观时，机器重复地出故障，产生了许多不合格品。然而，这位管理人员仍以他的SQC 为傲！东京大学教授久米均说过：我认为欧美对质量控制，旨在控制质量以符合标准及规格之规定，日本式的特征则是集中在改进（改善）质量。换句话说，日本的方式是有系统地持续不断地去改善。在横川惠普公司（ Y H P ）装配线的浸锡流程，质量改善的卓越成就的实例，可以作为此论点的说明。该公司在1 9 7 8 年到1 9 8 2 年之间，成功地将不合格率从4 000ppm（百万分之一）降低至3 p p m .Y H P 的质量改善分为两个时期：1 9 7 8 ～1 9 7 9 年及1 9 8 0 ～1 9 8 2 年。在这两个不同时期的质量改善活动，有相当大的不同。 举例来说，在第一个阶段时，Y H P 采取诸如此类的行动：改进工作标准、搜集及分析不合格品的资料，导入夹具将流程控制得更好，训练作业人员，鼓励质量圈的活动，减少作业员的疏忽的错误。为从事此事，Y H P 将现场的督导员及生产工程师，组成一个专案小组以搜集资料，训练质量员，以及提供技术上的训练，例如夹具的构造。这些行动协助了将不合格率从原先的4 000ppm 降低为4 0 p p m （参阅图3 - 2 ），一旦已达成4 0 p p m 的水准之后，如果要继续这些活动以进一步获取成果，则Y H P 必须再往前进，并再改善他们的活