第8讲管理职能分析.ppt

控制 * * 什么是控制? 控制 对各项活动的监视，从而保证各项行动按计划进行并纠正各种显著偏差的过程 确定控制系统的有效性的准则就是看它在促进组织目标实现时做得如何 市场控制 -强调使用外在市场机制，在系统中建立使用标准来达到控制的方法 常用于产品或服务非常明确或确定 市场竞争激烈 评价的标准是各自对公司利润贡献的百分比 * * 什么是控制? 控制 官僚控制 -强调组织的权威 依靠管理规章、制度、过程及政策 依赖行为规范、良好的工作描述和其他管理机制 小集团控制 -员工的行为靠共同的价值、规范、传统、仪式、信念及其他组织文化方面的东西来调节 基于个体和群体（或小集团）来辨别适当的和期望的行为及其衡量方法 在团体合作频繁且技术变化剧烈的公司中出现 * * 控制为何重要? 是管理职能环节中最后的一环 控制活动提供了回到计划的关键联系 管理者知晓组织目标是否实现的惟一办法 管理者需要向员工授权 害怕下属如果犯错误而由他来承担 提供信息并反馈员工的工作表现 * * 控制过程 * * 控制的类型 前馈控制 避免预期出现的问题 是最渴望采取的控制类型 需要及时和准确的信息，但不幸的是这些常常是很难办到的 同期控制 发生在活动进行之中的控制 在发生重大损失之前及时纠正问题 最常见的同期控制方式是直接视察 * * 反馈控制 控制作用发生在行动之后 浪费或损失就已经造成了 最常用的控制类型 在许多情况下，反馈控制是惟一可用的控制手段 反馈控制在两个方面较优 为管理者提供了关于计划的效果究竟如何的真实信息 可以增强员工的积极性 控制过程 * 第8讲 管理职能 决策 * * 制定决策 在两个或者更多的方案中做出选择 所有的组织成员都在制定决策 制定决策 * * 步骤 1 - 识别决策问题 问题 - 开始于现状与希望状态之间的差异 必须有采取措施的压力 管理者不太可能将某些事情作为问题，如果他们不具有必要资源 步骤 2 - 确认决策标准 决策标准 - 什么与制定决策有关 步骤 3 - 为决策标准分配权重 决策中必须为每一项标准分配权重 步骤 4 - 开发备择方案 列出可供选择的决策方案，能够解决决策所面对的问题无需对它们进行评估 制定决策 * * 制定决策 步骤 5 - 分析备择方案 对每一种方案的评价是将其与决策标准进行比较 步骤 6 - 选择备择方案 从所有备择方案中选择最佳方案 步骤 7 - 实施备择方案 实施 - 将决策传送给有关的人员和部门并要求他们对实施结果作出承诺 参与决策的制定过程是人们倾向于支持决策的执行 如果没有适当地被实施，决策可能失败 步骤 8 - 评估决策结果 确定问题是不是得到了解决 * * 管理职能中的决策 * * 作为决策者的管理者 理性的决策制定 决策是前后一致的，是追求特定条件下价值最大化的 管理者设想做出理性的决策 理性假设 - 决策者应该: 是完全客观的和符合逻辑的 仔细地定义问题 有清晰和具体的目标 选择最可能实现目标最大化的决策方案 决策的制定符合组织的最佳经济利益 管理决策的制定不完全符合这些条件 * * 作为决策者的管理者 有限理性 决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理性，这种简化是由于个人处理能力的局限性造成的 满意的 - 所接受的决策方案只是“足够好” 承诺升级 - 一种在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽管有证据表明，已经做出的决策是错误的 拒绝承认最初的决策存在某些缺陷 * * 作为决策者的管理者 直觉的作用 直觉决策 ： 一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验以及积累的判断 不依靠系统性的和详尽的问题分析 是理性分析的补充 * * 作为决策者的管理者 根据经验制定决策 根据感觉或情绪 制定决策 根据道德价值观 或文化制定决策 运用潜意识的信息帮助其制定决策 根据技能、知识 和训练制定决策 直觉 影响发动 的决策 基于经验的决策 基于价值观或道德的决策 潜意识的 心理过程 基于认知的决策 * * 作为决策者的管理者 决策制定条件 确定性 - 每一种方案的结果是已知的 理想胜于现实 风险性 - 能够估计出每一种备择方案的可能性或者结果 期望值 - 每种可能情况下的有条件的回报 将期望的收入乘以每一种结果的概率 * * 作为决策者的管理者 不确定性 - 不能肯定他的结果，不能对概率做出合理的估计 决策者的心理定位 最大选择 –乐观的 最大最大选择 最小选择 –悲观的 最大最小选择 最小最大 - 最小化其最大遗憾 计划 什么是计划工作 计划工作 包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划已整合和协调组织的工作 非正式的计划 - 不把事情写下来 很少或者几乎不与组织的其他成员