第9讲人际冲突处理吉大分析.ppt

1.回避(Avoiding) 该方式属于不自信且不合作型，以远离冲突，对不同意见置之不理或保持中立。 目的：让冲突自行发展，或避免紧张或挫败； 优点：有利于避免冲突的升级； 缺点：对重要问题置之不理是不明智的；太多运用，会导致他人对你不太好的评价。 2.对抗?(Competing) 该方式属于自信且不合作型，它是人际冲突中的“赢—输”处理模式。 目的：实现自己的目标，但不顾他人利益； 优点：有时能够帮助达成个人目标； 缺点：会导致他人对你不太好的评价。 3.妥协(Compromising) 该方式属于基本合作和较自信型，它涉及谈判和让步，是一种折衷的方式。 目的：不追求双方的最佳满意度，而是取得各方适中的、部分的满足； 优点：能够帮助组织在不同的冲突中作出决策； 缺点：如果不能真正解决问题、还会导致问题再次出现。 4.迎合(Accommodating) 该方式属于合作且不自信型，是对他人愿望的一种服从，是一种与他人长期合作的策略。 目的：把对方的需求或考虑放在高于自己的位置，以维持和谐的人际关系； 优点：会赢得他人的好评； 缺点：如果一味迎合，可能被视为软弱和顺从。 5.合作(Collaborating) 该方式属于合作且自信型，是人际冲突中“双赢”的冲突处理模式，是十分理想的冲突处理方式，但其应用最为困难。 目的：通过合作解决问题，实现双赢； 优点：将冲突带来的积极作用增加到最大，且采用这种方式的人被认为是精干的，而且受到的评价也比较高。 采用合作方式的人的特点 （1）他们将冲突视作自然现象，具有积极作用，假如处理得当，甚至可以带来开创性的结果； （2）他们表现出相互间的信任和坦诚； （3）他们期望每个人在解决冲突过程中扮演同样的角色，同时每个人的观点都同样的合理； （4）他们不会仅仅为了局部利益而牺牲整体的利益。 采用合作方式的人或群体往往： 是较成功的管理者； 是业绩出色的组织； 能够充分利用冲突带来的积极影响； 充分看到对方的长处，对自己的绩效及能力进行恰当的评价。 9.5 冲突处理策略及目的 激化 减弱 维持 避免 冲突激化策略实例 “你的态度不端正。” “我认为你不想完成工作。6个月前你就一直不愿给我们生产线增加编制，现在和以前仍然一样。” “我可不想让周围的人都与我作对，要么你现在把机器修好，要么你走路。” ?“我不愿和王先生一起实施这个计划，李先生或张先生都可以，就是不要王先生。” ?“我本应该和你们一道来讨论这个计划，但现在我必须去总公司。” 目的 对个人或问题进行评价； 将冲突扩大化，同以前未解 决的争论联系起来； 通过控制冲突结果来威胁对方， 特意限制他人的选择； 出于特殊的原因而打破以前的 约定。 避免冲突的策略实例 “王先生获得这份工作，我知道你很沮丧，但总是垂头丧气是没有用的，你感到好点时我们再谈”。（上司在下属没有得到升迁或表扬时）； ?“我知道你认为你的老板不公平，但我们有公开的政策，如果你有什么不满的话，可以提出申诉，只有遵循这一程序后，我才会处理这个问题。”（高级经理和不满的雇员）； “这不是一个问题，你不必这么激动，我想肯定没有任何问题。” “我知道在晚班增加两个人很重要，你非常需要他们，但我相信你能维持目前的生产水平，你们小组协作精神强，相信你们将继续做好这一工作。” 目的 拖延冲突的处理时间； 使用正式的规定、等级制度或其它方式来限制冲突方的行为； 否认冲突的存在 接受一部分问题，但忽略更重要的问题，使冲突变得模糊。 维持冲突的策略 “我想，我不会把事情弄糟的。在经理会议上我总是支持你，即使我认为是不恰当的，我也会继续支持你。”（两名经理在董事会议前碰头） “我相信我们都能同意这一点：这个预算的水平与我们的期望值相当。如果你考虑你的兼职秘书的费用问题，我也会重新考虑我的旅行计划。” 目的 保持长期关系的规则； 论及意见一致的方面和可以让步的方面。 减少冲突的策略 “目前，改变整个计算机系统是我们最主要的工作，我想，现在我们就应该考虑派一个人去接受新系统的维护培训。 “李先生虽然承诺在本月中旬发货，但看来很困难。如果他实在来不及按时发货，应该提前通知我们。他只要能在本月底前发货，我们就不与他计较了。” “我想在配备秘书之前就雇佣另一名财务主管，也许不合适，我会考虑配备一名兼职型的秘书。” 目的 确认存在的管理问题，建议从具 体问题入手； 描述行为和结果，避免冲突； ?从原来的位置让步。 工作中冲突的避免（在日常工作中，许多冲突是可以避免的，要想避免冲突，需注意以下几点） 承认这样一个事实：人们的价值观、需求、期望以及对问题的看法往往存在差异； 对他人和自己都要诚实； 抽出时间和精力与同你常打交