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佛山科学技术学院2011—2012 学年第 一 学期 《 连锁经营管理》课程论文 班级：09环境工程1班 姓名：陈飘 学号：2009754120 成绩： 耐克战略管理 --just do it 摘要： 耐克公司总部位于美国俄勒冈州Beaverton。该公司生产的体育用品包罗万象：服装，鞋类，运动器材等等。Tigers(虎牌)。以这篇论文为模型，耐特和鲍尔曼每人投资500美金成立蓝带运动公司，在美国代理虎牌运动鞋，也就是耐克公司的前身。 1970年，鲍尔曼教练在烤华夫饼干的铁模中摆弄出一种脲烷橡胶，制成一种新型鞋底。这种鞋底是“华夫饼干”式的，鞋底还有小橡胶圆钉，使它比市场流行的其他鞋底的弹性更强。 1972年蓝带公司正式结束和虎牌公司的台作关系，并成立了一个年轻的新公司，取名为耐克，从那以后，它开始设计耐克公司商标的鞋。 耐克1976年的销售额从前一年830万美元猛增到1400万美元。 到了1979年，耐克又一次建立了在技术上的霸主地位——耐克气垫技术，从而占领了50％的跑步鞋市场。 到1980年，这个拥有2700名雇员的公司成为一个两亿股的上市公司。1981年，其市场份额约达到50％。 八十年代，芝加哥公牛队的乔丹成为品牌代言人。 公司改为耐克国际有限公司，并且发起了“just do it ”运动。同时耐克也拓展其生产线，在不同的运动领域都有所发展。 88年，收购Cole Haan 95年，收购Canstar Sports Hockey的一部分。 2002年，耐克收购了Hurley International 2003年，耐克的国际业务首次超过了国内的销售额。并且在这一年，成功购并了ConverseA种股票，占公司A种股票的80.4％。 另外四个大股东都是公司，分别是：Cardinal Fund I,LP 、 Capital Research and Management Company 、Janus Capital Management Company Wellington Management Company。 A种股票的81.6％，B种股票的33.5％。除耐特之外的其他25名高层管理者和董事拥有的股票只占公司A种股票的1.2%，B种股票的1.3%。持股方面，耐特优势地位明显。 供应商： NIKE本身没有一家生产工厂，供应商都是以许可证方式在耐克公司的授权下生产“耐克”牌产品。 OEM厂商利润稳定但水平低，拥有较大自主权。OEM厂商的一线生产员工待遇糟糕，雇佣童工、工作环境差、给予工人非人道待遇等一度困扰着耐克管理层，在今后仍需耐克管理层的关注。 顾客： 为顾客提供最为舒适的体验、最cool的风格和最佳的技术，耐克产品给顾客创造的这些价值深深吸引着大批忠诚的消费者。 员工： 这里的员工分为两种： 1）管理、设计开发以及营销人员； 2）另外一种是OEM的生产员工。 公司对员工有福利措施，也有培训措施——“教育支持计划”（educational assistance programs）。 OEM的分布：南亚、东亚、南美以及墨西哥、资源和劳动力比较廉价的区域。 OEM生产员工和耐克自己员工的待遇差别大。 CEO： 知识和经验丰富，创始人之一，65岁，1964年创始至今一直呆在耐克，担任了20年的董事长。 他具有参与型的决策风格，在保守和冒进之间能找到很好的均衡。 董事会： 董事长：耐特兼任。 构成：管理层董事、独立董事。 优势：降低了管理机会主义；没有外部相关董事，有助于管理层独立决策。 劣势：董事年龄偏高，不利于创新；董事会对企业高层执行官的监督和控制力弱。 内部环境分析： 效率：2003年公司存货周转率4.4 反应速度：04年2月底公司有现金914,700,000，公司平均每40天就推出一款新鞋，都反应了较快的反应速度。 创新：公司一直非常重视研究开发和技术革新；拥有一支高素质的研发队伍；运动研究实验室；针对产品改进的工程部；每年投入大量研发资金；其拥有的专利数、产品工艺一直处于行业领先地位。 核心竞争力：研发；营销：韩日世界杯赞助费用１亿欧元，2003年营销成本占销售收入的57.9%，形成了完整的营销体系。 优势： 品牌认知度高，顾客忠诚度高，市场响应度高，良好的财务状况，强大的营销网络，强大的研发队伍与研发能力，树立了一个良好的公司形象。 弱点： 多样化经营战略起步较晚，女性产品、凉鞋、便鞋、靴子不多，同远东的低工资的工厂靠合同来进行生产使公司易受到法律、自然灾害和国外经济问题的影响。 机会： 人们健康观念的兴起；亚洲等人口较多的国家和地区收入增长。 威胁： 国内和国际激烈的竞争；美国经济增长缓慢、衰退和战争的威胁；年轻消费者消费偏好改变；国外通货汇率的波动