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凡客认清自我发展计划，脱离电商价格战 　　经过一年反思调整，电商巨头凡客诚品（下称凡客）死里逃生，于2012年四季度宣布实现季度盈利，全年销售额达65.4亿元，但全年净利润仍然为负数。1月27日，其创始人陈年预计，2013年凡客销售额将同比增长50%，并力争实现全年盈利。 　　2011年，凡客亏损近6亿元，倒闭传言四起。如今，凡客可能成为阿里巴巴之外，中国第二家规模化盈利的大型电商，这对凡客和陷入盈利低潮的中国电商行业都意义重大。 　　在艾瑞咨询发布的《2012年中国B2C网站交易市场规模报告》中，凡客占中国B2C市场份额的1.2%，位于天猫、京东商城、苏宁易购、亚马逊中国、当当、国美、唯品会之后，排名第十。 　　凡客的与众不同之处在于，它是唯一自主品牌电商，其他九家均为平台型或渠道型电商。这意味着，在天猫、京东商城、苏宁易购等电商为争夺平台规模大打价格战的时候，凡客为中国电商探索出了另一种可盈利的模式。 　　“凡客已经可以自身造血，上市之前我们不需要任何融资。”1月21日，陈年接受《财经》专访时表示，对于未来的道路，他已经想清楚。 　　凡客将回到品牌常识，以库存周转和品牌溢价为核心，实现规模和利润的同时增长，而不再将重心放在电商平台的拓展上。 　　2013年，凡客将重点打造两条供应链：以基本款服饰生产为主的低成本、大规模供应链，和以多款少量、快时尚风格服饰生产为主的快速反应供应链。业界将此形容成：优衣库+HM或ZARA模式。 　　凡客新模式已不是纯粹的电商模式，而是延续传统品牌企业的运作方式，电子商务仅是一种服务手段。在公开场合，陈年亦不再强调自己是一家电子商务公司，他认为，凡客首先应是品牌公司，其次才是互联网公司，此前凡客遇到种种困难，皆因忽视了这一点。 　　“我们以前对亚马逊模式的迷恋，可能在中国的土壤上是不适合的。”陈年感慨。不过，多位接受《财经》记者采访的业内人士认为，凡客新模式可能同样无法给中国电商提供样本价值，一是其初期所获取的资本优势和便宜流量已基本消失，二是凡客已非严格意义的电商。 　　电商模式困境 　　进入电商行业之前，陈年只是一个没有多少名气的作家或编辑。2000年他参与创建了卓越网，负责撰写将不受关注的书籍变成热销书的书评。2004年，卓越网卖给亚马逊，陈年随后创办了“我有网”，却以失败告终。 　　2007年，陈年创办凡客，定位为互联网服装品牌，以卖男士衬衫起步，当时的目标是三年后收入过2亿元，但第二年便实现目标。2010年，凡客销售额达20亿元。在那个中国电商集体放卫星的年代，凡客亦走向浮躁。2011年，陈年两次提高年销售目标，最终锁定在100亿元，但仅完成了38亿元。同年，凡客获得第六轮2.3亿美元的融资，在这轮融资时凡客估值达到顶峰，为50亿美元。六轮融资总计4.22亿美元。 　　目前，中国电子商务模式主要有三类：平台型、自营渠道型和品牌型。淘宝、天猫是平台电商的代表，通过赚取商家使用平台的年费、广告费，以及对商家交易额收取佣金，获得收入，并且已经实现盈利。2012年，阿里旗下淘宝+天猫的交易总额突破1万亿元，成为中国第一家交易规模过万亿元的电商平台。 　　京东、苏宁易购等作为自营式渠道电商的代表，其实质是零售业态，赚取的是进销差价。因为无自有商品却直接面对消费者供货，所以毛利率低且需要在物流、仓储建设上投入大量资金，短期无法盈利，只能寄望靠资本实力挤走竞争对手。这一模式的电商数量最多，个体规模最大，竞争也最为激烈，目前无一家盈利。最近两年，京东们开始极力拓展第三方商家数量，向已经找到稳定盈利模式的平台型电商靠拢。这便是亚马逊走过的道路。 　　独立品牌电商如凡客、玛萨玛索、初刻、维棉、梦芭莎等，拥有自有品牌商品，通过品牌溢价实现自己的商业价值，本该比其他电商模式更易获得利润，但问题在于，电商属性决定了其必然走上一条“做大规模上市”的道路。为了获取更多的客户，他们重视互联网营销而非供应链和品牌管理，并在以亏损换规模的恶性循环中丢掉了品牌溢价。 　　玛萨玛索创始人孙弘回忆称，玛萨玛索很早就实现盈利，但2011年其引入红杉资本后为了扩大规模开始打折，导致其定位于高端的品牌受损。2012年，玛萨玛索被传将被苏宁易购收购。走类似模式的维棉则直接倒闭，初刻正在出售，梦芭莎上市亦因无法盈利被搁浅。 　　凡客并未独善其身。“2011年我们认为自己会迅速变成一个制造企业，什么都由我们下单，什么都由我们设计，什么品类都可以做，只要贴上LOGO就能卖。”陈年告诉《财经》记者，2010年之前凡客曾有三次短暂盈利，但他放弃继续盈利，因为资本要让凡客跑得更快。 　　陈年当时的做法，事实上将凡客变成了一个巨大的批发商，即：从供应商处采购商品，然后在自建平台上加价卖给消费者，只不过在商品上加盖了“Vancl”的标签而已。凡客