住建局行政权力运行情况汇报材料 .docVIP

住建局行政权力运行情况汇报材料 近几年来，住建局以构建反腐倡廉的思想警戒线、道德标准线、精神文明风景线为目标，按照抓重点、抓典型、抓创新、抓落实的工作思路，通过创新形式、拓宽载体、丰富内容，深入开展廉政文化进机关活动。自被市纪委确定为推进行政权力运行监控机制建设试点单位以来，住建局按照“内抓权力制衡、外抓公开透明，模式化推进、科技化提升”的思路，使各项权力实现了在轨道内运行，有效预防了各种腐败问题的发生。等省、市、市纪委领导多次到住建局调研、指导检查工作。把住建局当作各级纪委工作的联系点、示范点。 　　一、从源头抓起，责权分明、相互制约。 　　一是抓好“一把手”的监督管理。抓好廉政建设，如何约束“一把手”是关键，我们从预防开始，抓好“一把手”的监督管理。做为“一把手”，自觉接受班子成员和干部职工的监督。主要是在人、财、物上自觉接受监督。在中层干部任免、大额开支上，首先广泛听取全局上下干部职工的意见，然后由主管的党组成员提名，最后局党组会研究确定。局长不分管具体事、不动钱。在财务审批上，每一笔开支都至少由经手人、主管科长、财物科长、主管局长签字后才能报局长审批，党组会上研究某项工作由谁负责，从工作开始直到工作结束最后相关部门检查、审计负责到底。我们常说的一句话就是：要经得起纪检、检察院、审计部门的检查。再就是局长工作中不划框框、不定调子、不暗示意图、不干预分管工作。在民主生活会上局长首位发言，给其他同志们带头做批评与自我批评，在重大事项的研究确定上末位表态，让班子的同志大胆行使职权，畅所欲言，使班子成员每人都有权力，每人都有责任，充分发挥他们工作的积极性、能动性。二是抓好副职的权力分配监督。从局党组成员分工开始，将3名副职和2名党组成员分别确定为：房产管理、规划审批、建筑业管理、指挥部日常工作协调、市政建设等工作的总牵头人，而后对分管的科室进行交差分配，例如，作为房产管理工作总牵头人的副局长不分管行政审批科及建筑业工作，作为建筑业总牵头人的副局长不分管建管科和安监科，规划总牵头的副局长不分管稽查科。再比如，我市保障性住房建设工作，项目的规划设计由主管规划的副局长和规划科负责、项目招投标及工程建设由主管建筑业的副局长及质监科负责、保障对象的资格审查及房屋分配由主管住房保障的副局长及住房保障科负责，这样就有效的避免了某项工作由某一位副局长全部管理，从而达到相互制约、相互监督目的。三是抓好中层干部的相互监督。例如工程的招投标由招标办负责，但必须经过建管科审查合格后，才能进行招标，再例如施工许可的发放由建管科负责，但必须经过安全、质量监督站备案后，才能发放。通过业务职权的均衡分配，从而达到监督制约的目的。另外，对局中层干部实行轮岗制，特别是重点的业务科室，每3年进行一次岗位轮换，使各科长能更好的超脱工作，达到了预防目的。我们的工作体会是：权聚人心散、权散人心聚。越是给工作人员权力，他工作的积极性就更高，能动性更强，越能发挥他的才智。 　　二、设置岗位风险，抓好重点、控制全程。 　　根据工作实际，将行政审批事项分别设置行政权力运行流程图，并用“红、黄、蓝”标注风险等级，把监控重点确定为“一把手”及领导班子成员。完善各重点环节的监控措施。例如规划审批，规划方案先由科室召开会审会，再交局务会研究，后报市规委会进行审批，最后报主管市长、市长、市委书记批示。在工程变更上，先由施工单位申请、再由设计单位认可、监理单位同意，工程小组提出会审会意见，交局党组会研究，并聘请审计部门现场监督签字。较大的工程变更交市政府主管领导签字批准。在保障性住房的建设分配上，更是严格按照规程操作，分配过程中，坚持按照“公开政策，阳光操作，严格程序，严明纪律”的原则，公开进行抓阄，并聘请市纪委、检察院、人大代表、政协委员、电视台、公证处全程进行监督并进行录像。几年来，没有发生一起因保障性住房分配不公、群众不满案件。在工程招投标管理工作中，加强招标信息公开，实行资格预审、现场监督、利用河北省建设工程招投标交易管理及辅助系统，随机抽取评标专家，依法组建评标委员会，遏制虚假招标、陪标、串标等现象，并积极主动邀请市纪委、检查院、审计局等有关部门参加招投标全过程，从工程招投标开始到工程竣工验收都处于纪委、检察院、审计局的监控之下。每项工程凡达到审计标准的，都主动邀请审计部门审计后再最终支付，有效预防和杜绝了各种违纪行为的发生。在污水处理厂、垃圾处理场等重大项目的建设上，从立项就邀请审计局、检察院等相关部门介入，全程监督，竣工后两次接受了国家审计署的检查，几年来，两个项目被国家、省、衡水市的审计、财政、发改等部门多次审核，资金使用上均没有出现任何问题。再就是每年年初，我们都主动到审计局把指挥部、机关、下属企业的财务帐目送过去，积极接受他们的审计。 　　三、强化责