第二章市政工程施工项目管理分析.ppt

3.施工项目经理部效益审计评估和债权债务处理。 3个月内完成，剩余材料、物资、固定资产移交企业。亏损部分由项目经理部负责，盈余部分全部上交，核算后按盈余情况给予奖励。 施工项目经理部解体善后工作结束后，项目经理离任，重新投标或聘用。 一、施工项目经理的地位和人员选择 1.施工项目经理的地位 施工项目经理在施工项目中处于中心地位，是最高的负责者和组织者，起着决定性作用，是项目责、权、利的主体。 组织运行：指在组织系统形成后，按组织要求，由各岗位和部门实施组织行为的过程。 组织调整：指在组织运行过程中，对照组织目标，检验组织系统的各个环节，并对不适应组织运行和发展的方面进行改进和完善。 组织职能是项目管理基本职能之一。项目管理管理的组织职能包括五个方面内容：组织设计、组织联系、组织运行、组织行为和组织调整。 2.施工项目管理组织机构的重要作用 （1）组织机构是施工项目管理的组织保证； （2）形成一定的权利系统以便进行集中统一指挥； （3）形成责任制和信息沟通体系。 3.施工项目管理机构的设置原则 （1）目的性原则。因目标设事、因事设机构定编制，按编制设岗位定人员。 （2）精干高效原则。以能实现施工项目所要求工作为原则，尽量简化机构做到精干高效。 （3）管理跨度和分层统一原则。管理跨度即管理幅度，指一个主管人员直接管理的下属人员数量。 幅度*层次=规模 管理层次和管理幅度取决于：一、管理人员的工作能力、性格、个人精力及授权程度等；二、工作的复杂性；三、信息传递速度的要求；四、下级的工作能力；五、工作地点的远近等。 （4）业务系统化管理原则。周密考虑层间关系、分层与跨度关系、部门划分、授权范围、人员配备及信息沟通等因素，使组织机构自身成为一个严密的、封闭的组织系统，能够为完成项目管理总目标而实行合理分工及和谐地协作。 （5）弹性和流动性原则。能适时对管理工作和组织机构进行调整，以适应施工任务的变化。 （6）项目组织与企业组织一体化原则。项目管理的人员全部来自企业，项目结束后，人员仍归属于企业。 二、施工项目管理组织的结构形式 1.施工项目管理组织结构的主要形式 （1）工作队式项目组织。项目经理在企业内部聘用职能人员组成管理机构（工作队），由项目经理指挥。项目组织成员在工程建设期间与原所在部门脱离领导与被领导关系，原单位负责人负责业务指导及考察，但不能随意干预其工作或调回人员。 适用范围：大型项目、工期要求紧迫的项目、要求多工种多部门密切配合的项目。工作队式项目组织属于线形组织结构，上下级呈直线式领导，一级服从一级。 优点：防止产生多源命令。 缺点：工作部门负责人的责任重大，往往要求其是全能人物，项目经理就是这类典型任务，但是组织内横向联系及相互协作少，缺乏合理分工，专业化程度低。 （2）部门控制式项目组织。把项目委托给某一专业部门或某一施工队，由被委托的部门（施工队）领导，由本单位组织人员负责实施项目组织，项目终止后恢复原职。 适用范围：小型的、专业性较强，不需涉及众多部门配合的施工项目。 （3）矩阵式项目组织。项目管理人员受企业有关职能部门的业务指导，同时受任项目经理的直接领导。既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。执行人员既要接受纵向职能部门发出的指令，又要听从横向管理部门作出的工作安排，接受双重两个方面的领导；项目经理与职能经理的矛盾或问题提交高层领导。 适用范围：同时承担多个项目管理任务的企业；大型、复杂的施工项目；适合技术发展迅速、产品品种多、具有创新要求、管理复杂的组织单位；或传统组织单位中的科研项目、产品开发、战略规划等。 （4）事业部式项目组织。在企业内作为派往项目的管理班子，对企业外具有独立法人资格的项目管理组织。可更具产品类或地域类设立多个事业部；总公司集中决策，事业部独立经营，独立市场，独立利益。 优点：实行分权化管理，事业部成为一个比较完整的经营系统，便于统一管理，独立核算，管理的灵活性和市场的适应性提高；有利于总公司能从具体事务中解脱出来，致力于重大问题的研究，做好战略规划和发展决策；有利于发展产品专业化。 适用范围：经营多样化、规模大、跨地区的组织系统。企业在一个地区内有长期市场或一个企业有多重专业施工能力时使用。 2.施工项目管理组织形式的选择。 （1）简单项目、小型项目、承包内容大一的项目，应采用部门控制式项目组织。 （2）可根据产品类或地域类设立多个事业部，建立事业部式项目组织。 （3）一般人物可以根据项目组织的特点，选择矩阵式或工作队式。 三、施工项目经理部的建立 1.施工项目经理部的作用 项目经理部是由项目经理在企业的支持下组建，进行项目管理的组织机构。 （1）项目经理部是企业在项目上的管理层，同时对作业层负有管理与服务的双重职能。 （2）项目经理部是项目经理的办事机构，