l家电行业的宏观环境分析行业分析和案例分析.pptVIP

家电行业——以海尔、美的、海信、TCL为例 外部环境分析 宏观环境分析 产业环境分析：五力模型分析与行业生命周期分析 战略分组分析与竞争对手分析 内部环境分析 资源能力分析 Swot分析 一、宏观环境分析 人口环境 经济环境 技术环境 法律政策 二、 产业环境分析 波特五力模型 新进入者的威胁 供应商讨价还价的能力 买方讨价还价的能力 替代品的威胁 竞争对手分析 2.供应商讨价还价的能力 3.买方讨价还价的能力 (1)买方(家电产品的顾客）总是希望用最低的价格购买产品，这个价格将会使供应行业获得可接受的最低的投资回报率。为了降低成本，顾客总是在讨价还价，要求更高的质量、更多的服务。行业内企业间的竞争也会让买方获利。 (2)在家电行业，由于有关制造商成本的信息更加透明，加上互联网作为一个强有力的销售和分销渠道的作用，消费者似乎正在改变行业内的力量对比。原因之一是消费者选择余地大，转换成本低到几乎为零。这种环境正在迫使家电行业内的各个企业把注意力转移到满足人们的潜在需求上。彩电从彩色向液晶、等离子、背投的迅猛发展正是适应了消费者不断被挖掘的从追求清晰到宽屏的需求。 (3)消费者对家电品牌的认可度也影响着行业的竞争格局。目前已形成以海尔、联想、春兰等国产品牌及松下、索尼、三星、LG等日韩品牌（已占据中国高端彩电市场60；的份额）为主导的市场，消费者对这些品牌产品的敏感度较高。 4、替代品的威胁 替代品是指那些来自不同行业的产品和服务，但这些产品和服务的功能与该行业的相同或相似。一般来说，如果顾客面临的转换成本很低甚至为零，或者当替代品的价格更低，或质量更好，性能相似甚至超过竞争产品时，替代品的威胁会很强。在顾客认为具有价值的地方进行差异化（价格、质量、售后服务、地点等），都可以降低替代品的竞争力。 （1）、同行企业的数量 家电行业有众多企业参与竞争，竞争格外激烈。市场竞争通常体现在品牌竞争的层次上，当前我国家电行业市场国产品牌集中度较高，如洗衣机行业的荣事达、小天鹅、海尔三家已占据55；以上的市场份额；彩电业的长虹、康佳、TCL等；冰箱业的容声、海尔、新飞等，已占据了大部分市场份额。随着竞争的进一步加剧，将呈现出“强者愈强，弱者愈弱”的局面。 （3）、退出障碍 行业生命周期分析 二、快速成长期 三、微利的成熟期 四、扇形的生命周期 图例1 电视机产业及黑白、彩色电视机生命周期 图例2 电冰箱产业生命周期 战略分组 竞争对手分析 未来目标 自我假设 现行战略 潜在能力 四、企业内部环境分析 海尔 美的 海信 TCL 海尔 能力分析 海尔集团swot分析 美的集团 内部环境分析 创业于1968 年的美的集团， 是一家以家电业为主， 涉足物流等领域的大型综合性现代化企业集团， 旗下拥有三家上市公司、四大产业集团， 是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。 1980 年， 美的正式进入家电业； 1981 年开始使用美的品牌。目前， 美的集团员工10 万人， 旗下有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌。美的集团在全国各地设有强大的营销网络， 并在海外各主要市场设有近30 个分支机构。 一.资源和能力 有形资源 物质资源：旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。 除顺德总部外，美的集团还在国内的广州，中山，重庆等12地建有生产基地；并在越南、白俄罗斯建有生产基地。 人力资源：美的集团员工13万人 财务方面：主要通过两个方式，股票筹资、银行借贷 技术方面：与国内的科研院所合作科技攻关项目，每年申请专利近200 项,在产品开发、制造、检测等各个方面都居于行业的前列。并引进日本三洋的模糊逻辑电饭煲技术、意大利梅洛尼公司的电机技术等。 无形资源 独到有效的销售渠道 首先,设法保持经销商队伍稳定,优化零售商的结构,筛选有实力有能力的经销商;通过政策和管理驱动销售,如执行价格和区域控制的刚性政策,奖励和处罚经销商等。 其次,美的培养了一批专业化、高素质,相对精简的营销队伍。 高效良好的组织结构 按照美的集团所经营的业务，以产品为中心划分成五个事业部。各个事业部拥有自己的产品和独立的市场，享有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算。 也使公司总部从琐事管理中解放出来，有利于进行总体战略决策等。 卓越的品牌价值 2009年8月，在中国企业联合会、中国企业家协会发布的“中国企业500强”中，美的集团列第69位。2010年2月，在国际权威品牌价值评估机构英国品牌顾问公司（Brand Finance）公布的“全球最有价值500品牌排行榜”中，美的集团作为唯一的中国家电企业入选。  美的精