象招聘一样管理离职员工.doc

象招聘一样管理离职员工 导读：就爱阅读网友为您分享以下“象招聘一样管理离职员工”的资讯，希望对您有所帮助，感谢您对92的支持! 　　那是两年前的事情了,当时笔者还在一家国内著名的家电企业担任人力资源经理,我们请CEIBS(中欧国际工商学院)负责人员管理课程的荷籍教授Howard讲述了一件非常有普遍意义的事情，他说他来中国十多年，“有很多酒店，甚至是一些五星级的酒店，他们给你的留言薄，简直是让你感觉哭笑不得，都是一些发黄了的，也许五、六年前的东西，有谁愿意做一件实际上未获得任何尊重的事情呢”，学员都发笑，“而另一边，他们的公关部门还在花大把的money 在一些时髦的杂志宣传他们的卖点”！　　客户关系管理非常重要，关心客户为客户提供及时的个性化的服务，是许多企业追求成功的目标，然而在企业内部，又有多少雇主像关心他们的客户一样关心为他们创造财富的员工呢？根据WILLCAN管理咨询的调查发现，许多企业尤其是高成长性、中小型高科技企业共同面临着很典型的一个问题，就是对于异常性的员工流动率他们普遍觉得非常棘手，找不到有效的解决措施。调查数据表明60%左右的企业有一套相对稳定的招聘与甄选程序；但是不到20%的企业已 有或正在建立严格的招聘评估程序；员工离职时，建立了面谈记录制度或对员工离职原因统计分析，并基于该分析报告着手改善公司内部留用人环境及管理文化的企业几乎不足调查企业的3%。因此通过建立规范化的离职员工关系管理来提高人力资源管理整体绩效是现代企业人力资源经理面临的重要课题。　　所谓离职员工关系管理，我们认为是通过一系列程序化的沟通，了解导致高绩效员工离职的实质，并通过数据分析建立一套影响雇员稳定性的关键要素模型，来持续性地改善并提高企业人力资源管理整体绩效的办法。　　离职员工关系管理的第一步　　—建立程序化沟通及离职员工面谈记录　　事实表明，留信高忠诚度的雇员群体并不是一件容易的事情，它需要人力资源经理以及共同承担人员管理职能的直线经理们像企业内部Ramp;D部门一样，铆足热情提升个人管理、领导力的同时，将更多的时间与精力投资在部属的身上，与部属保持着良好的沟通习惯、建立彼此充分信任的关系、引导部属学习并不断地突破绩效极限尤其重要，将部属的能力开发像产品开发一样对待。　　同样的道理，当雇员离职时，不能像许多企业一样把欲离开的人员交给人事部门办理离职手续、财务部门核算完工资就草草了事，而人力资源经理与直接领导经理一起参与、开诚布公地与离职员工的沟通访谈就显得尤为重要。事实上真正对公司内部管理程序、价值文化以及公司内部其他一些管理边角问题能够 作出客观、公正、大胆评价的人不是那些追求稳定、明哲保身的员工以及花费昂贵请来的咨询顾问，而恰恰正是那些办理离职的人。　　通常与离职人员面谈，被错误地理解是人力资源部门的事情，事实上让直线经理参与能够有效地改善和提升经理们的管理与领导技能，同样对离职人员而言是获得尊重的做法，尽管这种面谈可能会存在尴尬的冒险。深入地了解员工离职原因有时可能会遭到离职者搪塞敷衍，因此态度坦诚，目的性必须非常明了。一般需要了解的信息包括：　　1. 离职人员离职的真实原因，导致离职的主要事件；　　2. 离职人员对公司当前管理文化的评价；　　3. 对公司当有工作环境以及内部人际关系的看法；　　4. 对所在部门或公司层面需 要改进的合理化建议；　　5. 离职后本岗位后续工作展开的建议以及离职后个人职业生涯规划等。　　同时千万别忽略了留下眼前这位曾经为你效力过的人员的永久性联系方式，也许有一天你仍然存在邀他（她）再次加盟的必要。建立C R C（ Communication Records Card Of Leaving Employee）是离职员工关系管理的第一步，所有的面谈内容应该用规范化的文件表格将它们保存下来，以便于周期性地统计分析和改善人力资源管理。　　离职员工关系管理的第二步　　分析导致员工离职或高流支率的关键因素　　具有离职员工关系管理意识，并具备离职员工面谈程序的企业不多，根据维尔肯公司的调查研究发现，能够根据对离职员工面谈记录进行数据加工，并建立员工流失关键要素分析，流失成本分析的企业几乎没有。事实上导致高绩效员工离职的原因很多，分析起来比较复杂，但是企业人力资源经理可以借鉴一些咨询公司现有的研究成果，例如全球著名的人力资源咨询公司HEWITT就调查发现导致雇员离职的关键要素集中体现在如下7个方面：　　1. 领导层:员工与领导层之间的互相信用程度；　　2. 工作