战略成本管理步骤..doc

4．战略成本管理的基本步战略环境分析战略环境分析：环境分析是战略成本管理（初始或循环）的逻辑起点。通过对企业战略成本管理内部资源和外部环境的考察、评判企业现行战略成本的竞争地位——强项、弱点、机会、威胁等以决定企业是否进入、发展、固守或是撤出某一行业的某一段价值链活动。环境分析的基本方法是价值链分析，通过对行业价值链分析以了解企业在行业价值链中所处的位置；对企业内部分析以了解自身的价值链；对竞争对手分析以了解竞争对手的价值链，从而达到知己知彼，洞察全局，以确定战略成本管理的方向。战略规划战略规划:经过环境分析，确定企业是否进入、发展、固守或撤出某一行业某一段价值链活动后，下一步就是进行战略规划以确定企业如何进入、发展、固守或撤出该价值链活动。战略规划首先在明确战略成本管理方向的基础上确定战略成本管理的目标，包括总目标（全面的、长期的目标）和一系列具体目标。各目标之间须保持一致性和层次性，组成目标网络。准确的目标有助于战略的制定、实施和控制。为了实现所确定的目标，根据企业内部资源、外部环境及目标要求，制定相应的基本战略、策略及实施计划。战略实施与控制战略实施与控制:战略实施按实施计划中的要求与进度进行。在战略实施过程中，由于内部资源，外部环境的变化，会使实施过程产生偏差，因此须进行战略控制。战略控制包括确立预期工作成效的标准，对照标准，衡量偏差、辨析与纠正偏差，从而控制成本动因。企业只有控制成本动因，特别是主要价值链活动的成本动因，才能真正控制成本，保证战略成木管理目标的实现。战略控制的基本方式有前馈控制和反馈控制，控制过程包含研究控制因子，确定控制标准、及时处理与传送控制信息等。战略控制系统应由企业层次、业务单元层次、作业层次组成一体化的控制系统，实行全面的，全过程的控制。当战略目标已实现或内、外部条件发生重大变化，超过了控制能力时，则需进行战略调整，即重新开始进行战略环境分析、战略规划等进入新一轮循环。 战略业绩计量与评价战略业绩计量与评价：战略业绩计量与评价是战略成本管理的重要组成部分。业绩计量与评价通常包括业绩指标的设置、考核、评价、控制、反馈、调整、激励等。战略业绩计量与评估需在财务指标与非财务指标之间求得平衡，它既要能肯定内部业绩的改进，又借助外部标准衡量企业的竞争能力，它既要比较成本管理战略的执行结果与最初目标，又要评价取得这一结果的业务过程。具体方法是比较“不采取战略行动”和“采取战略行动”条件下企业竞争地位的变化而带来的相对收益或损失。成本控制是指运用以成本会计为主体的各种方法，预定成本限额，按限额开支成本费用，以实际成本和成本限额比较，衡量经营活动的业绩和效果，并以例外管理原则纠正不利差异，以提高工作效率乃至超过预期的成本限额的整个过程。简单地说成本控制方法就是成本预测、差异分析和差异改善的方法集合，如何：制定并下达成本费用预算，作为控制的依据;发动员工积极参与成本标准的实现;根据成本标准审核成本开支，防止损失浪费的发生;计算脱离成本预算的差异，分析其发生原因，确定责任归属;修正成本标准，改进成本控制方法，使成本一步降低。 原材料名称 今日价格 昨日价格 上周平均价格 上月平均价格 (1)价格信息管理 舞钢采购的原材料品种规格一万余种，由于缺乏系统的价格信息，每次采购 都要临时询价或仅凭采购人员的经验再参照历史价格，很难立即获得理想的采购 价格。采购价格信息的管理主要应做好市场信息的搜集和分析工作。 信息搜集方面应定期通过业务人员走访、互联网、电话等各种途径和方法了 解主要原材料的市场供求状况及价格信息、各主要钢厂的采购价格信息及价格的 变化，制作原材料供方出厂价格信息表(如表6所示)和主要钢厂采购价格信息 表(如表7所示)，为采购价格的制定与业绩考核提供参考。其中备注栏主要填 写价格以外的质量、运输要求、数量优惠等条款。 表6 主要原材料供方出厂价格信息表 生产厂家 销售价格 备注 生产厂家销售价格备注 表7 主要钢厂某原材料品种采购价格信息表 生产厂家 销售价格 备注 采购组织结构图 各科室职能表 原材料采购流程图 类别 年份 2008 2009 2010 采购成本（元） 变动幅度 原材料价格上涨 运输费用的上涨 三、 柳钢物资供应贸易关系管理存在的问题 （一）物资公司的供应商关系管理仍然是竞争模式下传统管理 柳钢物资公司使用的是传统的经营管理，主要注重企业内部的管理，对外则作为一种被动式的关系。柳钢作为广西区最大的重工业和龙头老大，雄厚的资金使它在企业的管理和操作上形成了以我为中心的心理。所以在大多数物资供应贸易公司的领导里并没有供应商关系管理这个概念，没有相应的理论就很难形成的管理，也就没有