《奇瑞营销弊端.docVIP

合久必分？ ——营销渠道第二小组案例报告 组员：于文婧/金修珍/安宣柱/王威/朱世贤/郑杰/赵磊 案例问题：分网销售模式对奇瑞汽车的发展有何利弊？ 目录： 奇瑞汽车背景 中国汽车行业渠道现状 奇瑞汽车渠道建设历程 对案例问题的解答 对奇瑞汽车渠道建设的一些想法 奇瑞汽车背景介绍 奇瑞汽车股份有限公司于1997年1月8日注册成立，现注册资本为36.8亿元。1999年12月18日，第一辆奇瑞轿车下线；2010年3月26日第200万辆汽车下线。目前，奇瑞公司已具备年产90万辆整车、发动机和40万套变速箱的生产能力。 奇瑞公司旗下现有奇瑞、瑞麒、威麟和开瑞四个子品牌，产品覆盖乘用车、商用车、微型车领域。目前，奇瑞已有16个系列数十款车型投放市场，另有数十款储备车型将相继上市。2009年实现整车销售达50万辆，同比08年增长40%，连续9年蝉联中国自主品牌销量冠军，连续七年成为中国最大的乘用车出口企业。 “四位一体”的4S店，专做销售功能的3S 店及专做售后服务的1S 店。 这一阶段中，奇瑞品牌的经销商中主要呈现的问题有：经销商不愿意开发周边市场，也不愿意采取任何市场推广行动。因为即便是开发好了的市场也不一定属于自己，消费者完全有可能去别的经销商那里购车。因此，经销商没有开发市场的积极性。在一个城市中同一车型有多个经销商，相互之间以价格战的形式进行恶性竞争。而且每个经销商都集中力量去销售畅销的车型，而对于那些相对不太畅销的车型或新车型则缺乏销售的积极性，这极大地影响了奇瑞品牌战略的实施。这也是导致QQ车型在市场上一枝独秀而其他车型销售不佳的根本原因。此外，不同档次车型共居一室也不利于差异化销售，比如QQ的顾客群和东方之子的顾客群差别相当大。另一方面，经销商加入某一品牌的销售网络都是以盈利为第一目的的，激烈的市场竞争及自主品牌较低的利润率，迫使他们中的有相当一部分开始兼营其他品牌，甚至有的经销商脱离了奇瑞公司而加入其他品牌的行列，这使奇瑞公司感到需要与经销商建立相对稳固的合作关系。这一阶段的最终解决时，在2004年，全国汽车行业整体出现27%的增幅的情况下，奇瑞销量却出现了10%的下降。 2005年至2007年 – 产品分网 + 直营店 分网销售，即汽车厂商将旗下不同系(品牌)汽车，授权给不同经销商进行独立销售的渠道模式。奇瑞公司是国内厂商这种渠道模式的首位尝试者。2005年，奇瑞公司将现有车型划分为S系列(QQ)、A系列(风云和旗云)、B系列(东方之子)、T系列(瑞虎)四大系列。将这些车型分成两张网，一张网销售ST系列车，另一张网销AB系列车。 奇瑞公司分配品牌的依据是经销商的实力。具体方法就是通过竞标方式，经销商上报自己期望销售的车型、目标销售量，随后厂家进行分配。 同时，减少销售网络中一级成员的数量，增加市场覆盖面。在实行专卖店的基础上，建立二级代理销售制。奇瑞公司所有的一级经销商都必须互为二级代理。 这一阶段中，奇瑞另一大举措是，针对部分市场份额较低的区域，采用建设奇瑞直营店的模式，通过相对强大的资金、人员迅速提升该区域销量及份额，帮助当地经销商进行市场开拓，待见到明显效果后，再转售予当地的经销商继续经营。因此直营店是其他渠道模式重要的补充形式。 2005年，广州，建立了第一个厂家直营店 2007年7月，杭州，建立了第二家直营店 2007年10 月，南京，南京的直营店开业 2007年至2008年 – 汽车城 2007年4月，奇瑞又提出了新的营销渠道变革，即“一一工程”、“雁队结构”、“超钻计划”，促使奇瑞单品牌4S店集群“纵横中国”工程的实施，奇瑞汽车城开始在全国范围内建立起来。 “一 一”工程的实施 根据奇瑞区域网络规划和城市分类，对不同类别城市规划品牌经营组合。引导和促进销售服务商与奇瑞同步快速发展，充分保障广大老经销商利益，在销能扩充中优先发展，以形成对终端细分市场深度开发，促使雁队结构的最终形成。 雁队结构的形成 指根据经销商的年销售额，将经销商分别分为普通级、银级、黄金级、白金级、钻石级等五种级别进行管理，根据五种级别的数量排序后，形成的一个结构为类似雁队的结构趋势，这种排序结构被称为“雁队结构”，雁队结构的形成也促使奇瑞在原本五级分类管理的体系中再次创新，超钻计划就此形成。 超钻计划： 超钻计划是指由于经销商团队整体的发展，原钻石级经销商团队进一步分化，原标准不能有效描述此级别经销商的特征，故在钻石级经销商的基础上根据销量或销售额（年销量超过1万辆或销售额超过4.8亿元），新划分出超钻经销商，并给予重点扶持，树立标杆 ，以全面提升服务能力及品牌形象。可以说超钻计划是奇瑞鼓励经销商做大做强的又一重要举措，是建立奇瑞单品牌4S店集群的基础保障。 “纵横中国战略” 纵横中国战略是指经营奇瑞所有产品的超