生产部门过程管理..doc

生产部门过程管理 （原安踏国际。海尔国际。改编制作） 一、生产主管岗位职责 1 ．组织制订、修订所管辖职责范围内的相关规章制度和作业程序标准，经批准后监督执行。 2 ．组织实施车间生产计划： （ 1 ）根据企业生产计划，组织制订本车间的生产作业计划； （ 2 ）负责按计划组织、安排生产工作，确保生产进度； （ 3 ）合理调配人员和设备，调整生产布局和生产负荷，提高生产效率。 3 ．生产过程管理： （ 1 ）主持车间例会，全面协调车间工作； （ 2 ）对生产作业过程进行监督、指导，同时进行生产质量控制，保证生产质量； （ 3 ）监督检查车间员工的工作，对违规操作提出警告并指正； （ 4 ）参与产品质量问题的分析，制定并实施纠正和预防措施； （ 5 ）监督检查生产过程中的自检和互检，防止不合格品流入下道工序。 4 ．生产现场管理： （ 1 ）建立现场管理制度，并指导培训现场管理知识； （ 2 ）推进 5S 现场管理制度，实现生产车间标准化管理； （ 3 ）按时考核车间员工的 5S 执行情况，实施奖惩，确保制度得到落实。 5 ．车间生产安全管理： （ 1 ）负责落实企业各项生产安全制度，开展经常性安全检查； （ 2 ）控制关键要害部位，杜绝安全隐患，防止安全事故的发生； （ 3 ）定期组织安全生产教育培训，指导员工安全作业。 6 ．车间生产成本控制： （ 1 ）统计分析车间每日的生产情况，寻求改善，提高生产效率； （ 2 ）统计分析车间的成本消耗，制定可操作性成本控制措施。 7 ．车间员工管理： （ 1 ）组织车间生产员工参加业务培训； （ 2 ）配合人力资源部做好车间员工考勤及工资核算等事宜。 8 ．其他工作： （ 1 ）负责协调与其他相关部门的关系； （ 2 ）及时与上级领导和其他部门沟通，解决生产过程发生的突发事件； （ 3 ） 完成领导交办的其他任务。 二、生产现场十大瓶颈问题 1. 生产效率严重低下 , 有时加班赶货 , 有时待料休假 , 非正常作业。 2. 生产品质极不稳定 , 制程不良率居高不下 , 甚至造成客户频繁退货及内部抱怨。 3. 生产进度落后 , 交期超前的还没加工 , 而交期滞后的却生产完成造成现场库存。 4. 生产设备频繁故障 , 导致效率障碍 \ 品质不良 \ 安全隐患。 5. 生产现场浪费严重 , 产品损耗率偏高 , 经常在仓库补料 , 要么生产超标 , 要么尾数缺料。 6. 工作安排成为干部的头痛症 , 干净轻松岗位人人抢做 , 而苦累较脏岗位却人人逃之。 7. 现场员工冲突不断 , 优秀员工工作不久 , 懒散员工却依树不放 , 影响整体工作业绩。 8. 安全事故时有发生 , 总是不能彻底预防 , 每天工作担心掉胆。 9. 工作异常接连不断 , 上午生产会 , 下午品质会 , 晚上检讨会 , 次日还有改善说明会。 10. 员工整体士气不高 , 干部整天忙上忙下 , 忙进忙出 , 到头却落个“最差”先生。 三、生产革新——基础透视 1. 基础管理— 5s 管理— TPM （全员生产维修）— TOM （绩效管理）— JIT （准时生产管理）— TPS （丰田生产方式） 2. 向德资企业学习现场管理；向日资企业学习流程管理；从本土企业寻找管理瓶颈。 3. 流程（ U 型，一人多岗） 。 4. 领料制不如送料制。 5. 标识要让所有员工都能看懂。 6. 区域划分：可用胶带、油漆、瓷砖、护栏来划分区域。 7. 两个代替： （ 1 ）用基础改善来代替文件、标准和制度管理。 （ 2 ）用建议和引导来代替批评和指责。 8. 现场管理技巧：颜色（图片） 、声音、文字。 四、日常管理——赢利现场 1. 要想不出错就要提供不出错的条件（防错法） 。 2. 现场管理六个终极目标：品质、效率、成本、交期、安全、员工士气。 3. 现场管理五个核心要素：人、机、料、法、环。 4. 生产现场基础管理构建的核心要素： （ 1 ） 现场所有设备统一颜色管理（目视化管理） 。 （ 2 ） 现场所有工作台是统一颜色。 （ 3 ） 现场任何移物都定置、定位、定点。 （ 4 ） 区域责任代码管理，明确化、精细化、唯一化。 （ 5 ） 现场“三书” （ SOP 、设备保养明细表、安全操作规程）的配置。 （ 6 ） 能源的单独配置，节能减排降耗。 （ 7 ） 整体车间区域颜色管理。 5.SOP 六个