《施正荣的王道思维.docVIP

施振荣王道思维　　宏碁正面临着新一轮变化。4月，全球CEO兼总裁意大利人兰奇辞职，新CEO翁建仁走马上任。 　　虽已远离管理中心，但施振荣仍旧是宏碁乃至华人企业的精神支柱，未到完美谢幕之时。外界看来宏大剧烈的人事调整并未影响这位“IT教父”、67岁老人的生活。记者在上海市郊的佘山见到他时，施振荣的气定神闲和周遭的茂林修竹相得益彰——当下，他显然有更感兴趣的事。 　　这就是高阶人才培育计划“王道薪传班”，施振荣甚至被外界形容为“破天荒披挂上阵”当了“班主任”。 　　据称，这一计划主要针对华人企业领袖与未来领袖，授课人士也是大腕云集，有联想集团董事长柳传志、中华文化发展促进会会长许嘉璐、香港大学龙应台等。施振荣甚至在中国文化中找到与之管理思想对应的一个契合点：“王道精神”。 　　王道vs霸道 　　王道精神，从西方角度而言就是关注利益相关者的利益，即指消费者、股东、员工、从上游的银行到下游的经销商，加上社会的利益。企业用这样的思维经营，就是古人所说的“天下苍生”。 　　记者：您特别强调中国文化与企业管理的契合点：“王道精神”，能否结合您的实践，谈谈什么是王道精神? 　　施振荣： 最初曾想过用“中道”，即中庸之道。但顾问团队认为，“中道”缺乏一个主轴，过于模棱两可，然后改用了“王道”。 　　王道精神，从西方角度而言就是关注利益相关者的利益，即指消费者、股东、员工、从上游的银行到下游的经销商，加上社会的利益。企业用这样的思维经营，就是古人所说的“天下苍生”。 　　企业也是一个王国，不同的是，企业可以自主选择自己的“天下”，也就是自己的利益相关者。但企业身处社会中就要对社会负责，身处环境中就要保护环境，这是所有企业都要做的，这就是企业的王道。 　　也正因此，宏碁早期提出顾客第一、员工第二、股东第三的理念，这在当时是非主流的。时至今日，很多西方企业主流仍是股东第一，甚至员工还被人为的分成了两类：一是普通员工，一是金融团队，这也造成西方企业界管理中的不少问题，譬如相关利益难以平衡。 　　记者：大家往往觉得经营企业可能更需要霸道，您怎么看待“王道”的可行性，有没有担心，这样过于理想化? 　　施振荣：事实上，我们遇到的第一个问题就是：这可行吗? 因为这一思想现在中国企业界还不是主流，而要成为主流，我认为至少需要三十年时间。所谓王道精神，源自2000年前孟子主张的“王道”政治。孟子说，“以力假仁者霸，以德行仁者王”，“霸”与“王”的差别在于前者以力，而后者以“德”、以“心”，治政孟子主张将政治与道德合一，“以德行仁，以王天下”。 　　目前企业界有一种主流思想，认为企业要霸道才能赢得竞争。我觉得王道并非要丢弃霸道，我们的目标也是要赢得竞争，王道比起霸道，更强调对企业的利益相关者负责。 　　如果不以王道的思维处事，只从自己利益出发就会导致长期不平衡。 　　比如人才观念也是王道精神的一部分，除了薪水之外，还要给予员工决策的权利，这样才能促使他们成长，实现他们的成就感——即使这些人才今后不为自己所用，他们也能成为社会的人才，这是企业的社会责任，也是利益相关者应得的利益。 　　企业不赚钱、员工不快乐，企业是有责任的。赚钱是王道，但企业的目的不是赚钱而是为了对社会作贡献。企业不能不赚钱，因为赚钱表示企业做了正确的事情;社会将利润回馈给企业，企业就能够再投资或扩大经营范围，这就实现了企业成长。 　　客观环境一直在变化，今天对的方法不一定在明天也能适用，唯一不变始终正确的就是王道精神。我认为，利他是最好的利己。当周围所有人都获得利益而自己是利益的贡献者时，社会必然会给予我回馈，那么我的利益就是永续的。如果我的利益是在周围人的利益不平衡的情况下取得的，那么我的利益就不会永续。 　　记者：如何衡量王道精神这一抽象概念? 　　施振荣：一般来说，企业的经营效益使用ROE(股东权益收益率)来衡量，而我在评估内部的管理绩效时，就提出了ROH(人力回报率)。这个数字代表着每个人的生产力，这是每年都可以衡量出的。但ROH除了有形的东西以外，还有无形的东西，即员工是否快乐、能力是否增长。其次，我还强调RON(自然资源回报率)，即我们投入了多少自然资源，有没有产生应有的价值，与其他产业、其他公司、自己过去相比是否有进步，是否充分利用了自然资源。 　　至于具体案例，在我们学员中，已经有人在并购过程中运用王道思想来重新思考企业的并购模式，用王道的思维解决许多并购过程中的利益冲突，效果已经显现。而在宏碁国际化的过程中，我们也提出过要融入当地，聘请当地的员工，将外国员工的利益一并考虑进来，让他们参与决策过程，并共同分享利益，王道不分国界。 　　东方vs西方 　　中国现在正在崛起，经济力量在逐步增强，但要赢得西方的尊重，归根结底必须提出一个新的模式让他们口服心服。借用龙应台的话说就是：“文化力